爱华网做得不错的民营企业，往往是抓住了某个特定的市场机会，在几年之内就迅速发展壮大，每年的成长速度大得惊人，据说最高的年增长率竟然高达10-20倍。在这样高速增长当中，企业的管理系统显然无法跟上企业业务规模的扩张。
这就产生了两个结果。一个结果是民营企业为了保持发展速度，抓住市场机会，一直在以一种最初级的管理模式管理已经日益庞大的企业，造成生产效率低下，管理系统与生产力内部关系存在巨大的冲突张力和严重不平衡。这样的状态不可能太持久。 另一个结果是人为地箝制了企业人员的思想和行为，让大家形成了一种错误的观念，认为这种管理方式就是最好的，因为显示出的结果是企业的快速发展。一旦企业想运行新的正确的管理模式时，老系统老思想就成了抵制改革的死硬份子。快速升级式的管理升级更是让人们难以相信它会适用和成功，人们越来越倾向于“保持原样”。因此，要实现管理创新也就困难重重。 另外，民营企业管理团队也是影响企业快速提升的一个原因。民营企业起家时，一般是几个人共同打拼天下，随着企业的不断发展，这些功臣身居公司各要害部门的领导。企业管理要提升，避不开他们这一群人。从这批“老革命”的立场来看，在主观方面，他们都是既得利益者，习惯了旧有的经营管理模式，对新东西怀有一种不信任情绪；在客观方面，他们总体素质不太理想，要快速提升在客观上确实有一定难度。从各种因素综合考虑，他们都不太乐于“改变太多”。
而且民营企业在创业初期，由于缺少资金实力，请不起太有能力的职业经理人，加上亲友等各方面人情关系，大多用些亲人朋友或虽然能力有限但是踏实肯干的人。这在创业初期是可以的，既节约了成本，又发展了事业。但企业发展壮大以后，原有的人力资源结构就成了毛病，企业更需要懂管理、会规划、会领导的人才！ 企业要改革，老板不能不考虑核心团队对改革的态度。凡是大多数管理人员强烈反对的事情，民营企业老板一般不大会做。加上长期一起打拼天下或亲情友情等情因素的影响，民营企业老板哪怕自己想改，但也往往害怕与下属对抗，或不愿花力气说服下属，“多一事不如少一事”，既然企业还能运作，那就先勉勉强强这样运作了再说。这样一来，改革又成了难事。
