爱华网系列专题：中小企业如何过冬
二、借势推进业务归核战略
在和平的发展环境下，伴随着核心业务的高速发展，许多公司会在核心业务领域外拓展业务范围，形成多元化发展的格局，也由此产生了很多非核心业务。在经济危机发生时，市场规模收缩，企业的盈利能力会普遍下降甚至亏损，相对来讲，主业突出的企业更容易度过萧条。对多元化发展模式的企业，如果所涉足业务在同行业内没有足够的竞争优势，经济危机对其将演化为一种更为复杂、叠加的不可控状况，因此借势剥离非核心业务进行业务归核就是一种不错的战略选择。比如在2001年－2003年期间，全球电信市场一片萧条，华为的业务发展受阻，遇到自创业以来从未曾有过的“冬天”。为了把有限的资源投入到重点业务领域，华为开始了“收缩核心、放开周边”的战略，开始大规模的剥离非核心业务。通过出售通信电源业务筹集的7,5亿美元资金为华为的“过冬”穿上厚厚的棉袄，也使得华为正在进行的3G产品研发以及国际市场开拓得以顺利进行。同样的情形在联想集团身上也得以体现。由于国际业务发展不顺，业绩下降，联想在2008年终于仍痛出售其多年培育，也是唯一与PC无关的手机业务，专注和集中资源发展其PC核心业务，这也意味着联想的“多元化”时代正式终结。而伴随着本次经济危机的发生，许多跨国企业的业务剥离也风起云涌。在贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等投行破产或被收购后，花旗集团也进一步加快了“瘦身”的步伐，通过剥离旗下多个业务部门，包括消费金融以及自有品牌信用卡等，转而将精力集中在两大领域：面向大企业的批发银行业务和针对高端个人客户的零售银行业务，这在某种程度上也标志着桑迪8226;威尔致力于打造的花旗王国开始走向全面瓦解；摩托罗拉也传出要剥离其亏损的手机业务专注于开展宽带和移动通信解决方案业务；日本的三洋电机在任命Seiichiro Sano为公司新任总裁后，准备加速公司剥离其不具备竞争力的数码相机及手机等业务。AMD公司在出售数字电视业务后，还制定了减少芯片制造工厂或完全取消芯片制造工厂的战略，以便能够集中精力发展其芯片设计；宝洁公司(Procter & Gamble Co.)决定为旗下金霸王(Duracell)电池、品客(Pringles)薯片以及Folgers咖啡品牌寻找买主，致力于将公司重心集中在美容及健康护理产品等增长速度更快、利润率更高的业务上；西门子近年来连续出售了手机、电脑等业务股份的目的是将重点放在能源、医疗和工业三大支柱领域；飞利浦不断从自身的产品阵营里剥离曾经广为人们熟悉的手机、显示器、半导体等消费类电子业务等等。
所以，企业的经营者借助经济危机进行业务调整，放弃边缘业务，集中资源和精力发展具有核心竞争力的业务也许是个不错的战略机遇。
