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系列专题：中小企业如何过冬
近来的经济统计数据说明，美国金融危机引发的世界经济危机还没有回暖的迹象。政府的各种拯救措施还没有看到明显的效果，企业的生存环境也变得前所未有的艰难,而年青的中国企业还未曾有过类似经历，通过解读国外优秀企业的一些“过冬术”或许能给予我们一些启发和借鉴。
一、借势推进内部管理变革：
从某种意义上讲，企业的成长历程也是企业的变革历程，而变革是利益的调整和重新配置过程，因此变革范围和力度越大，阻力和反抗就越强，实施的难度也就越大。成功和有效的管理变革通常要通过危机营造获得内部共识，以此推进和实施变革，并进行强化和巩固变革成果三个阶段。在企业正常或高速发展的情况下，内部管理的许多矛盾和更本性问题通常会被掩盖或现的不那么重要，因此，通过危机营造而推进管理变革通常不易获得普遍的共识和理解，变革的实施会遇到很大的阻力和反抗，而在企业发展遇到困境的情况下则相反，因此经济危机也为企业的经营者提供了全面审视企业问题并推进重大管理变革的机遇。比如立石电机公司——日本最大的控制设备制造企业。
上世纪50年代末，为了快速有效的适应市场变化，提出了著名的“生产者体制”的分权管理方式，即下属单位可根据市场变化，自主决定产品的研发，开展市场经营和内部管理活动（类似于我国部分国家机关向企业转轨阶段的内部创业管理模式），这一模式极大地刺激和释放了企业内部活力，各单位向市场不断推出新产品。
仅历时8年，立石公司的年产值就增长了10 倍，达到100亿日元，随后，公司更定下了宏伟的5 年奋斗目标，即在1974 年产值达到1000 亿日元。然而1973 年的石油危机，使日本出现了自二战以来最严重的经济衰退。立石公司的“生产者体制”分权管理模式导致其经营活动涉足领域众多，各成员企业小、散、乱，抗风险能力弱，受到很大冲击。到1974 年公司不仅没有达到1000 亿日元产值的奋斗目标，反而在1975 年和1976 年连续造成亏损赤字，处于破产的边缘。为扭转颓势，立石电机公司借势进行内部重组，果断放弃了当年名噪一时的“生产者体制”指导下的独立经营模式，精简管理层次，实行总部的集权管理，由公司总部统一规划产品的开发和市场经营策略，集中力量开发了被工业界称为“万金油”的可编程系列控制器，很快成为新一代工业自动化的核心部件。立石电机公司也就此走出了低谷，并于1978 年实现产值1010亿日元，并为立石电机公司未来的可持续发展奠定了坚实的基础和发展石方向。80 年代世界经济仍处于低谷状态，日本企业界更是遇到日元升值难题。可立电机公司依然保持着高速发展态势，1988 年产值高达3150 亿日元，取得了令人难以置信的业绩。这正是立石电机公司在70 年代果断借势进行企业内部重组和管理变革的结果。
