18日，中国商务部根据中国反垄断法，正式宣布禁止可口可乐收购汇源。这个消息极大的迎合和满足了国人的爱国热情，也让商务部“履行”了保护名族品牌的职责，总之这一结果让看似有关，实则无关的参予方兼大欢喜，而受伤的却是当事者朱新礼和他领导下的汇源果汁。
对宣称“企业要当儿子养、但要当猪卖”的朱新礼而言，经过多年的打拼，终于如愿以偿。2008年9月3日，也就是金融危机的前夜，朱新礼把汇源果汁以200%的溢价，即179.2亿港元出售给可口可乐。他在获得巨额财富的同时，也荣获中央电视台举办了2008年中国经济年度人奖，其中一个获奖理由是在“危机到来之前，成功套现”，这让许多在金融危机中陷入困境的企业家羡慕不已。本以为自己在危机前做了桩好买卖的朱新礼高调召开媒体见面会，宣布其战略布局，并逐渐把业务中心转移到果汁产业的上游发展，全国圈地，经营果园和水果加工，到目前为止已经投入近20亿元。而收购汇源案被否决让人们对那个曾让人羡慕的“幸运儿”多了几分同情。自己的“猪”是养大了，却不能卖，还得继续养，必竟已经是“公猪”了，有太多的人在乎。可问题是从“养猪为了卖”是手段到“养猪”就是事业的经营理念转变确是个痛苦的过程。按照“养为卖”的经营理念，其资源配置、能力培养等等是为某个时间点准备的，具有阶段概念，而现在却成了持续和连续概念，即短跑策略向长跑策略转变。而且，大量投入到上游发展资源又该如何处理呢？
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