爱华网“海归”企业要认清自身的优势和弱势，明确营销能力构建的方向和水平。 “海归”企业与从国内走向国际的企业比较，前者是生产制造出身，后者是做市场营销管理起家且已修得正果。两者企业管理的能力结构是不一样的。后者在认识市场、规划市场、企划产品、市场沟通、掌控市场节奏，调控营销管理的能力等方面，伴随着其行业的成熟，早已是百炼成钢。而前者的市场营销管理功课，实际上是由到岸国的代理商或渠道商在其本国市场完成的，是基本上不做市场方面功课的。 “海归”企业在多年订单加工的模式下构建了自身的能力体系同时，也形成了自己能力结构的缺陷。如：市场的认知能力，市场营销规划能力，市场营销管理制度建设，品牌建设推广，营销人力资源等。在许多“海归”企业几乎是一张白纸。 “海归”企业的弱势主要表现在：1) 对国内市场的认识初浅，分析认识市场的能力普遍较弱。纵向来看：由于一直行销于国际市场，缺乏对国内本行业发展史认识，缺乏自营市场成功或失败的经验教训；更缺乏建立在市场规划基础上的系统行为。横向来看；缺乏对行业现有环境资源、现有市场结构、现有竞争对手等的分析认识；缺乏对企业内部在营销组织、信息、产品、价格、渠道、客户、品牌、服务等方面的认识。由此的结论是，市场经验比较缺乏。2) 企业文化中往往缺失市场价值的内核，市场导向的理念亟待建立。代工企业的文化内核往往是“质量”、“诚信”。很多“海归”企业内张挂的标语仍旧是“品质第一 ”，“保证交期”等（很好，但这是不够的）；对市场机会的辨识能力和行动能力一直未能得到进化；他们不明白“产品是制造者与消费者持续沟通的载体”。在浙江义乌，一家原先一直做OEM的无缝内衣厂家，近来转入国内市场，问其原因，老板答曰，因为两年前多上了几条自动针织机，产能过剩，不得不寻找国内市场消化生产能力。他认为，我有生产能力，质量一直稳定，做国内市场自信满满。结果一年下来，只落得库存满满，不得不停下市场脚步。3) “海归”企业组织中市场营销职能的偏失：由于“代工”战略的引导，使“海归”企业的能力体系偏重于加工制造的价值链管理，而市场营销管理方面的制度建设几乎空白。浙江有一家以绿色食品出口加工的上市公司，出口额5-6个亿，2005年开始做国内市场，将原先作国际贸易的业务员调来7-8个，成立了一个国内销售部，将出口产品放到国内市场销售。产品乱投乱放，渠道毫无掌控，价格体系混乱，货款监控失效，几近崩盘。一年下来，不仅巨额亏损，而且从上到下几乎丧失了做国内市场的信心。在这类企业中，最明显的组织职能缺失是“市场部”，由于它的缺失，使得信息的收集管理，市场营销的分析研究与决策支持，营销目标计划的组织制定与评价、调整，市场活动的策划与组织实施，产品商品化的策划与制造转换，客户资源的开发与管控，营销管理制度的制定与评价、修订，包括初期的品牌规划、设计与推广等，基本处于幼稚的、缺失的、零乱的状态。在市场上与行业里的老手们一过招，高低立现，没有半点获胜的机会。4) 产品的市场化水平较低：“ 海归”企业里“以满足目标市场需求为导向”的产品市场化程度普遍较低，包括产品定位、结构、成本、价格、材质、包装、推广。很多企业只是想当然地将出口的产品投放到国内市场销售；还有的想在国内市场清理库存，结果是砸了品牌，留了死账，多了库存。浙江有一家文具行业的OBM型龙头企业，在国际文具行业的三甲之列。5年前进入国内市场初期就认定出口的畅销品在国内市场一定好卖，于是产品、价格、模式不变，投放进市场，做了不到一年就铩羽而归。5) 新产品开发能力；一般OEM企业基本上是没有技术团队；ODM的技术团队一般只是做产品的外观设计，且团队较小，大都只具备仿制能力；OBM企业的技术团队的能力结构，由于其自有品牌定位和价值取向主要是为满足到岸国市场或代理商的要求的，因此他们在把握国内市场客户需求、解析竞品的价值、预测产品的发展方向这些方面也显得无能为力；更为致命的是，这些企业研发人员的技术能力与研发方向，因长期受订单范围的制约变得越来越窄。上述文具标杆企业的研发团队，在开发国内市场产品初期，无论在产品功能设计、工艺实现、成本设计、用材、外观、规格和品类组合方面的能力都远远落后于国内一些小厂家的研发人员。为何如此，简单的判断方法就是：渠道商不卖你的货——不好卖。后期不得不重新组建面向国内市场的研发团队。6) 客户资源：除了外销客户外，“海归”企业在国内市场几乎没有渠道客户资源，这是他们最短的短板；为国内品牌企业做代工的企业，其客户也是作为工业配套产品的企业客户。而渠道客户几乎为零。因此渠道开拓是“海归”的第一道坎。7) 品牌建设。OEM 或ODM企业是没有自有品牌的，OBM企业的品牌也基本上是属于供应商品牌、制造商品牌；而前期的品牌规划也是依据国际市场的定位和经营结构要求大略制定的，品牌价值内涵和外延结构也都比较简括，品牌的价值取向也往往要适应国际市场的要求，品牌传播策略也是为满足国际市场的定位和渠道商的要求而抉择的。进入国内市场后OBM的品牌也需要重新策划和设计。当然，直营市场就一定需要有品牌——自己的品牌，而这也是OEM、ODM企业进入国内市场的原动力，但是，关于品牌无论从定位、使命、结构、创意、策划、设计、传播（包括内部传播）等等，对于OEM或ODM企业来说仿佛是梦想加梦游。8) 营销人力资源：OEM 或ODM企业中人力资源的结构原先也是为满足外销订单加工能力而设计的。因此，无论是管理团队还是一线人员大都偏向于生产技术型人才；而一旦直面市场，营销人才的结构性缺失便暴露无遗。营销人才的选、用、育、留和营销团队的建设问题将成为这些企业成功转型的必要条件；另外，组织管理行为由纵向垂直指令型，改变为横向扁平沟通型，对企业主也是一个艰难的选择。而分配机制及薪酬结构和水平的完全市场化，对其无疑更具挑战。9) 企业治理结构封闭、原始。很多外销OEM企业起家时大都是家族成员合伙干起来的，一旦发展壮大后，股权、股东结构和职能、职权分配就成为一个巨大的难以逾越的障碍。有一个典型的案例：东莞一家食品加工企业，拥有食品制剂方面的发明专利，一直出口。进入国内市场后客户需求也爆棚。但一直做不大。职业经理人的来一批走一批。原因就是这一家的叔嫂弟媳都在企业里，都是三朝元老。人人都能卖产品，管价格，谈客户，与职业经理人无法磨合，造成企业停滞不前。家族中的老大（CEO）明白问题所在，但有心无力。最后经过第三方专业机构的介入，通过股权设计、组织设计和分配机制设计的组合，才解决了这一顽疾。 当然，“海归”企业的优势也是明显的，为企业直面市场打下了基础：1）制造硬件投资基本到位：厂房、机械、设备工装、基础建设等已经过外方“看厂”的洗礼了；2）生产管理完善：订单转换、产品功能设计、计划排产、工艺管理、计件考核、现场管理等方面已基本能满足国内市场产品的制造要求，但在精益生产方面一定会经受挑战。3）供应商资源较为熟识、稳定，但新的市场类型可能在采供速率方面会对原有供应商提出新的要求。4）品质管理：经过外贸订单加工的洗礼，“海归”企业在品质管理方面大都过关，有些比做国内市场的企业还要强；5）交货能力：OEM企业大都有“订单指令大于总经理的命令”的管理理念，按订单生产交付的管理体系比较系统完备。6）制度建设：与国际接轨的外贸业务管理、现场生产管理等方面的流程制度建设较为完善；
7）在企业文化价值观中“规范、诚信、品质”是市场赞赏的文化内涵；8）“海归”企业大多有较好的银行信誉；
