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挖掘客户价值，满足客户需求，已经成为企业经营的核心和普遍价值导向。像惠普、IBM等许多卓越的国际性公司，早在数年前就采取了“客户导向型产品开发”的策略，推动企业持续发展，保持了行业领袖的地位。但当众多的同业纷纷采取相同的产品开发策略，同一细分市场的消费者纷纷被邀请走进了企业的产品研发室后，我们发现，当“客户导向型产品开发”策略遭遇同质化时，各企业开发出的产品也都大同小异，相差无几了。
最近看到一个很有趣的现象，早年曾觊觎微波炉市场，同微波炉行业老大“大打出手”的某著名家电品牌，近年看到某家用净水器企业业绩爆增，市场前景广阔，便赶紧上马了家用净水器；不久其又发现，在同一卖场的某电压力锅厂家生意红火，便赶紧生产电压力锅；不久又看到某豆浆机企业在这一细分市场里名声鹊起，大有垄断之虞，便赶紧地又生产起了豆浆机来。其一系列战略路径十分清楚，就是想发挥其大众品牌的优势，去效仿家电各细分市场之龙头企业的“明星产品”，多养几匹马，好拉动其各个SUB（战略业务单位）的马车。这一市场竞争策略，无疑已经超越了“客户导向型产品开发”策略，而进入了“客户需求+竞争性开发”的阶段。
这时我想起十年前我曾任职高管的一个著名农化企业。其老板绝顶聪明，将“客户导向产品开发”策略运用到了极致。在他的战略意识里，客户不仅指用户，而且还包括中间商。在他的产品开发方向里包含了三个驱动源，一是用户，二是渠道商（包括经销商和终端商）；三是竞争对手的产品。不论其亲自下市场，还是高管下市场，除了接触用户（种植户），拜访经销商外，他都会要求有关人员购回当地销售的最好的（经销商最愿意卖，种植户最愿意买的）竞品，然后经技术部门反复研究，制定相应的开发策略，最后拿出的产品一定是“更能”满足客户需求。无论在价格、效能、外观、便利性等方面都超越了“前期满足客户需求”的竞争对手。这些产品一上市，大都迅速成为热销品种，经销商和种植户都更加满意，很快便将竞争对手的产品打压下去。企业也在五年左右的时间里迅速成为行业的佼佼者，其产品竞争力为业界广为称道。而我们能说最初开发这些产品的企业都没有满足客户需求的理念和方法吗？不是！因为满足客户愿望是一个动态的过程，没有最满足，只有更满足。
从上述两个例子我们可以看到，产品同质化源自市场策略同质化。满足客户需求一定要加入竞争的理念和策略。在了解了客户需求意愿后，还要掌握竞争对手是否比你做得更好，你是否能比竞争对手做得更好。这就是我看到的“竞争性满足客户需求”在战略营销和市场营销中的关键作用。而且，行多优秀的企业已经在这个方向领先很远了。不断地竞争性满足客户需求，正是许多行业领先企业所共有的卓越品质。
