爱华网做过战略的同志都知道，战略在开始的时候有一个使命表述，它表明了企业存在的理由、企业的核心价值和行为标准以及企业的主要目标和目的。很多时候使命和愿景是混在一起使用的，他们表明的是企业在中长期发展中希望实现目标的宣言。其作用是为战略思考提供一个平台。也即是先于企业战略存在的关乎企业生存意义的依据。这就和企业文化联系了起来。
企业文化进入中国以后发生了一些变化，中国企业对企业文化的理解也与西方有诸多不同之处，一般会将企业文化分为使命、愿景、价值观以及理念等等内容，有的还要加上企业精神甚至宣传口号。这些变种的企业文化我们可以称其为中式企业文化，其与原本的企业文化最大的不同就是企业文化的文学化和精神化，而对于实际的管理价值、作用机理和实现手段没有进行必要的关注，这也是为什么中式企业文化不能与企业战略进行结合的根本原因。 我们不对中式企业文化的文学化等进行深入探讨，只就中国企业对企业使命的误读进行一点讨论。一般来说，企业的愿景可以理解为企业领导者为全体员工画的一块“大饼”，价值观是获的“大饼”的行为保障，这些都没有什么问题，而问题就出在对使命的理解上。笔者做过项目的绝大多数企业客户都认同企业的生存首先要厘清自身的利益相关方，也认为应对这些利益相关方进行排序，但其排序的本意却与企业使命的本来含义完全相左。企业使命的本意是“分饼”，是在获取“饼”的过程中以及获得“饼”之后怎么进行利益分配，而大多数企业领导者脑海中的使命是在获得“饼”的过程中谁最重要，至于获得“饼”以后怎么分，那就是另外一回事了。前不久访谈了一位民营企业董事长，当问到企业使命中股东、客户、员工、社会哪一方最重要时，不假思索、脱口而出是员工，并且补充了一句，没有满意的员工就没有满意的客户。可是当我们再看企业的分配机制（包括薪酬体系）、员工发展体系时，我们就明白了，这个企业的使命中最重要的，是董事长自己。 企业在发展的过程中如果解决不好利益分配问题，解决不好企业到底为谁而存在、为谁创造财富、怎样分配财富的问题的话，是走不稳也走不远的（有兴趣的同志可以参考一下华为的做法）。一个企业如果只是用企业文化来“忽悠”大家一起“造饼”，等到“分饼”的时候就没有别人份儿的话，又怎么能够做到基业长青呢？
