爱华网由于前段时间一直在研读一些关于BSC的资料，在研读的过程中遇到了“战略地图”，虽说做咨询已有多年，即使在纵横也三年多了，但所做的项目均以组织、人力为主，在做绩效考核时，虽说使用了BSC，但也并非严格的使用，所以对“战略地图”也并非很熟悉，因此便有了进一步学习“战略地图”的打算了。
作为新战略工具，“战略地图”的创新表现在三个方面，一是描述战略的动态可视化工具；二是衡量无形资产的战略准备度；三是为你的战略定制战略地图。
在BSC中，罗博特˙卡普兰教授、大卫˙诺顿教授创造性地提出“你不能衡量的，就无法管理”。作为BSC的发展和升华，在战略地图中，两位大师再次创造性地提出“你不能描述的，就无法管理”。不仅提供了描述战略的统一方法，而且可以清晰看到无形资产化有形成果的路径。至此，BSC理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。
BSC战略地图，简单来讲就是“左图右卡”。左边是“战略地图”，右边是“平衡计分卡”，逐一对应，因果相扣。
左边的“战略地图”，是策略要点之间的因果关系（根据罗博特˙卡普兰教授、大卫˙诺顿教授的《战略地图》推演）；右边的“平衡记分卡”，分别由以下要素构成：策略、绩效指标、目标值、行动计划、资金预算、组织架构、人员需求、关键流程。右卡的关系是：策略对应一个以上(含)的绩效指标和目标值；绩效指标和目标值对应一个以上(含)的行动计划；行动计划对应一个资金预算；组织架构、人员需求对应其它要素。
当然，该方法解决了一个横向层面的地图故事，从集团、公司、事业部门或部门、团队、员工几个纵向层面来看，还需要方法进行联结。这个方法就需要运用价值树及逻辑树对其进行联接了。
“左图右卡”放在一张纸里就可以清晰地显示一个公司或部门、个人的整体工作思路及资源需求、行动要点及关键绩效目标了。
