爱华网韦尔奇曾说，搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加薪再加薪，对10%的落后员工不断地淘汰再淘汰。
思考：如何理解韦尔奇的观点？
曹老师分析：
对这个观点，我们要思考，什么叫优秀？优秀用什么指标来衡量？员工该由谁来评价？该加薪多少？什么时候加？只加薪，没有像精神的激励、人员补充准备等其他措施，可以吗？我们分别来谈以下问题。
1、“优秀”问题。
根据韦尔奇这句话，有一个“到底什么才是优秀员工？”的问题，这里隐含了一个前提，即要“搞好一个企业”，要基于绩效考评。因为，企业如果没有绩效考评，对于员工优秀与否，便无从谈起。另外，主观评价优秀员工也往往会导致大家对结果不服气，“凭什么就说他最优秀呢？”，最后的结果还不如不考评。反过来说，如果优秀是根据绩效评估的，比如分为几大指标，再由相关人员按指标来打分。这样做有两大好处，第一，其结果是比没有绩效考评来得更科学、更客观；第二，即使不客观大家也不会那么反对，因为是制度本身有问题，而不是人有问题。
2、“加薪”问题。
韦尔奇认为，要给20%的优秀员工不断地加薪再加薪，实际上这个观点有失偏颇。
对于员工来说，加薪自然是好的，但仅靠加薪是远远不够的。加薪到一定程度，其激励效果就会降低。中国人讲“士为知己者死”，不是说有钱就能打动人，有些人是这样，但绝大多数不是这样。因为人除了薪酬之外还会有其他的追求，所以要将其他各个方面的激励综合起来使用。
另外，不停地加薪，企业对其承受的能力也是有限的，因此加薪与否以及加薪的幅度要跟企业的效益挂起钩来。否则，对公司的长期发展是极为不利。
3、“淘汰”问题。
员工淘汰与否，不能完全根据绩效，而要看绩效不好是由什么原因造成的，可能是工作不努力，但也可能是公司自身所提供的条件不好，还有可能是有恶人在整他，甚至自然灾害，等等，总之各种各样的情况都有可能让他成为落后的员工。设想一下，如果是基于公司的原因造成的，难道也要无辜地淘汰吗？如果是研发或采购造成产品不佳，难道也要淘汰生产或销售人员吗？同时，不停地淘汰淘汰，这种方法太过简单，也太过粗暴，同时，完全建立在利益关系上的劳资关系，会削弱员工对公司的忠诚度，会让员工没有归属感，因此，员工淘汰与否，应该要综合分析情况。
总的来说，韦尔奇的这个观点是典型的美国外科手术式的管理，针对美国通用电器其特定的行业、特定的区域（牵涉到文化）适合，另外，针对CEO韦尔奇的管理风格可能适合，如果直接拿来用这种方法显然太僵化，在中国的企业不一定奏效。比如用在软件企业、顾问公司像这种本来员工就难招的行业显然不合适，既破坏了文化，又失去了人才。
