爱华网案例1：这个工资方案有激励性吗？
岗位评估的结果出人意料，HR总监岗位的工资为11800元，销售总监的工资为13900元。这个结果大家无法接受，因为评估以前HR总监王立的工资只有8100元；而销售总监兆强的工资为13500元。并且，对于HR总监王立8100元的工资，销售部门的一些人员还时常流露出不满。对于这个评估结果，销售部门完全不接受，其他部门经理也不同程度上表示出不满意，面对这种局面，负责此次薪酬方案制定的和平集团常务副总陈贺有些不知所措。
为什么结果是这样？问题到底出在哪里？
陈总曹博士分析：此次评估工具用的是精确、计量化的“要素计点法”，主持岗位评估的是一家知名的专业顾问公司，而“薪酬要素”是顾问公司和公司管理层共同选定的，评估人员全都是本企业的高层管理人员˙˙˙˙˙˙既然如此，那么，这个评估结果就应该是合理的，可是，他们为什么又如此反对呢？˙˙˙˙˙˙陈总痛苦地寻找答案：到底该如何应对这种局面？
陈总明白，人力资源管理工作关系到公司每一个人的切身利益，HR总监的工作涉及到公司内外的很多方面，因此工作难度大、劳动强度高；另外，人力资源管理承载着企业的战略，贯穿于公司的全部业务活动之中，HR总监对企业的作用应该很大，所以，对于HR总监岗位的工资为11800元，陈总认为是完全合理的。
可是，如何应对来自各个部门的压力？如何确定现任总监的工资呢？经过深思熟虑，陈总决定：1、根据岗位评价结果，保持HR总监岗位的工资11800元，销售总监岗位的工资为13900元不变。2、现任HR总监王立的工资定位9100元；现任销售总监兆强的工资为13500元。对于这个决定，陈总解释道：
1、HR总监岗位工资11800元，说的是这样一个岗位的工资标准是11800元，它和现任王立总监这个人的工资是两个不同的概念，通常存在“人员-岗位”匹配度问题。因为王立和人力资源总监之间存在“人员-岗位”匹配度问题。两者之间有些差距，所以现任王立总监的工资应该低于该岗位的工资。同样，作为销售总监，不仅仅是自己销售产品，而且还应该是一个管理者，在这方面兆强存在较大的不足。所以，兆强同销售总监的“人员—岗位”匹配度也有较大差距。
2、通过分析两位总监和岗位之间的匹配度，王立的工资在9000元-10000元之间比较合理。兆强总监的工资应在12000元-13500元。
3、由于公司现有的多数干部的人力资源管理观念陈旧、水平较差，对于HR总监的工作的作用和地位还不够认可，考虑到多数人的接受程度，所以，将王立的工资定在9000元-10000元之间的较低水平——9100元；这一工资水平已经高过王立以前的工资，为了安慰HR总监王立，陈总将本人的工资也调低了一等。
4、而兆强的销售能力很强，在公司的威望较高，所以销售总监兆强的工资定在12000元-13500元范围内的最高水平——13500元；这个工资同以前的工资水平相同，并且，公司还设立了销售超额奖金。
这个工资方案有激励性吗？对于陈总的解释，您认同吗？
分析：
1、在这个案例中，反映了众多企业一个非常普遍的现象：人力资源部门往往不被重视，在企业中是一个弱势部门。因为是弱势部门，往往工资也定得比较低。其实人力资源部门不应该工资这么低，也不应该成为弱势部门，正如陈总所认识到的，人力资源管理部在企业中的作用非常大，它是一个组织者，一个枢纽，是企业少不了的幕后英雄。
比如舞台上的表演，人人往往能感受到表演的这些人，却看不到像灯光师、音响师等这样的幕后工作者，而只要在出错的时候大家才想到他们，才觉得他们重要。在企业也一样，人力资源部的工作做得好的时候很难显现出来，大家都会觉得很自然，觉得它应该做好；同时，相当多的人还会有这样一个误区，认为人力资源管理工作就是人力资源部的事。因此，一旦人力资源管理工作出了问题，大家便会说，“看，人力资源部又出错了！”最后，责任都会由人力资源部背着，人力资源部也经常会陷入两边受气的尴尬境地。而业务部门刚好相反，只要一有成绩大家都看得到，“你看，他们又销售了一个单，他们又取得了利润”，而他们没做的单大家不会觉得也是应该做的。怎么去衡量呢？其实在企业中，正如在战场上，战争之所以能够取得胜利，前线人员克敌立功、流血牺牲，很重要；与此同时，后勤保障、武器研制、伤兵救治也非常关键。尽管没有与敌人正面交锋，但往往没有武器的时候大家便会觉得武器重要了，没有饭吃没有药治的时候便觉得后勤重要了。从工作性质上，人力资源部、行政部、财务部等也具有这样的特点，但决不能因此就不重视他们。因此，企业应该给人力资源部树立比较高的地位，另外也应该认识到，人力资源管理是企业所有管理者共同的职责，没有其他部门的配合，光靠人力资源部一个部门是没办法做好的。
2、企业薪酬方案的制定一般基于三大基础：一是岗位评价，二是薪酬调查，三是薪酬战略。和平集团进行了岗位评估，并采用了“要素计点法”，这个方法非常精确，本身是没有问题的，但公司在定方案时没有提到薪酬调查和薪酬战略，这未免不是一个遗憾。薪酬本身是件商品，是劳动力价值的价格，因此，企业应该考虑到该岗位的市场竞争状况；同时，薪酬跟岗位的贡献度又是相关的，不同的企业，对各个岗位会有不同的考虑。比如，有的企业想把工资发高一点，有的想发低一点，有的企业想把研发部门定高一点，别的部门定一点。这就是所谓的“结构性倾斜”，也是企业的薪酬战略。 总之，作为任何一家企业，在制定薪酬方案时要想做到科学合理，岗位评价、薪酬调查、薪酬战略，这三大基础缺一不可。
3、陈总的所做的决定中有不少值得欣赏的地方：
（1）考虑到了“人员-岗位”匹配度的问题。在陈总的解释中提到，岗位工资和岗位任职者是两个不同的概念，通常存在“人员-岗位”匹配度的问题，这一点说得非常正确。企业通过岗位分析确定了该岗位的任职资格/条件后，通常情况下，任职的人不会完全符合。就跟找对象一样，理想条件中的人是很难找到的。因此，任职者实际所拿的工资和岗位评估所定的岗位工资之间也会有差距。这个差距取决于，这个人是否超过/吻合/不符合该岗位的任职条件，不同的结果会拿不同的工资：从逻辑上讲，超过条件便会拿比岗位工资更高的工资；刚好吻合便拿与岗位工资一样的薪水；不够条件则拿低一些。作为企业，在给员工定工资时应该要考虑到这一点。
（2）在宣布薪资调整结果前，陈总考虑到了环境因素、考虑到企业中多数人的接受程度。这一点非常重要，实际上，任何一个管理都要考虑到多数人的接受程度，包括邓小平这么伟大的政治家在确定改革开放方针之前，便先提出一个真理标准问题的大讨论，以此来统一全国人民的思想。这说明，管理具有环境依赖性，不考虑环境，就是纯理论家，成了本本主义了。因此，陈总对于工资的处理，将王立的工资调低了一点，以照顾大家的情绪，是合情合理的。
（3）另外，为了安慰王立，陈总将本人的工资调低了一等，这要从两个方面来看，一是赞成，当一个企业的领导牺牲自己的利益来成全员工的利益，会给员工带来一种同甘共苦之感，这对增加员工积极性、提升企业凝聚力大有好处。不过，这样做也有不好的一点，就是破坏了规矩，毕竟陈总有陈总的工资，调了陈总的工资之后，其他副总的工资要不要调？其他部门经理的工资要不要调？没有一个原则，这样调下去将会没完没了。
4、和平集团的薪酬方案是否有激励性，从案例中看不出来。不过，任何一个企业要制定激励性薪酬方案，前提是要做绩效考核，没有绩效考核，激励性则无从谈起。如何做绩效考核？关键是把岗位职责定好、任务定好，设定指标，然后实施考核，同时，考核的结果必须要和薪酬挂钩。值得一提的是，企业在制定薪酬方案的过程中，还要考虑到它的公平性、竞争性、激励性、战略导向性、前瞻性等等。
成功金句：企业薪酬方案的制定一般基于三大基础：一是岗位评价，二是薪酬调查，三是薪酬战略。
