爱华网案例介绍：
王强通过一番努力，终于应聘上向往已久的蓝太阳保健品公司。王强觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。
一个月过去了，王强的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在蓝太阳工作了近两个月之后，王强向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。王强是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部钟经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住王强。
在同王强的深谈中，钟经理了解到了王强辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。
原来，王强在进公司之前了解到，在蓝太阳，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，蓝太阳的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。王强的销售能力出类拔萃，蓝太阳的品牌颇有影响，因此，王强相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比王强多出十几倍，王强很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于蓝太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像王强这一批新进员工则只有自己开发新客户。王强愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路。
公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人，公司的发展就无从谈起，钟经理经过一晚上的思考，决定向康总提交一个整改方案，彻底改变这种状况。
请问：1、你认为蓝太阳公司的管理存在什么问题？
2、钟经理的整改方案中应该包括哪些主要措施？
从案例描述中给出的信息中可以看出蓝太阳公司的问题：
蓝太阳公司在客户信息的管理上有问题。
公司的客户信息是公司的最重要的信息之一，公司应该有相应的一整套制度，并安排专人负责管理。客户信息属于公司所有，不属于任何个人，不允许任何个人（包括销售总监、销售经理、资深业务员）把公司的客户信息据为己有；否则，由于新员工完全依靠自己开拓客户，而老员工不劳而获，新员工就会产生严重的不公平感，导致王强等新员工提出辞职。同时，因为老员工只要天天守在电话机旁，就会有足够多的客户信息，失去了主动开拓客户的动力，对公司来说也是一个损失。公司除了将公司的客户信息统一管理外，还应该科学地分配客户信息到相关人员手中，使客户资源最大效率地转换成公司的效益。
那么，请问：蓝太阳公司应该按照什么原则，用什么方法分配客户信息呢？
业务提成比例不合理。
所有的业务员对所有的客户提成比例一样，表面上看很公平，但是，实际上却是非常的不公平、不合理。
提成比例代表公司对业务员在与客户成交过程中所做贡献的承认，贡献越大提成比例也就应该越高。同时提成比例也包含了公司对员工行为的一种引导，公司提倡的行为，就应该给予更高的提成比例。基于这样的考虑，公司应该将客户分类，对不同类别的客户按照不同的比例提成。
例如：新客户不同于老客户；开发一个新客户需要投入很多精力，也要花费很多时间，并且不能保证一定可以成交，对业务员来说存在较大的风险。但是，对于公司来说，就是需要不断有新的客户，才能保证公司的发展。所以，对于新开拓的客户，应该给予高比例提成，鼓励员工开拓新客户。而维护老客户相对容易，可以适当调低提成比例，但是，比例不能差异太大，不然，业务员精力都花在了新客户的开拓上，忽视了老客户的维护，竞争对手就会将老客户抢走。
还有一种方法，可以将老客户交给专门的客户服务（或维护）部门去维护，客户服务（或维护）部门的员工的绩效指标可以包含老客户的成交额以及客户流失情况等。
除了上述的客户分类方法之外，还可以有其他的客户分类方法：
大客户不同于小客户。请问：按照什么标准区分大小客户？对大小客户应该如何区别对待，对大小客户的提成比例应该有什么不同？
主动上门的客户和业务员自己开发的客户对于业务员来说显然付出不同。业务员自己开发客户需要付出很多，当然提成比例应该高一些。但是，主动上门的客户一般来说成交的概率比较高，公司当然应当重视这些客户。如何确定这些客户的提成比例呢？
客户没有按照区域来划分。
所以两位老业务员可以把所有来电的客户据为己有。如果公司给每一个业务员都划分了一定的区域，老业务员只能处理自己区域的客户，其他区域的客户归其他业务员的，也就一定程度上避免了这种情况的发生。不划分区域还可能产生其他问题：请问：
不划分区域还有可能产生什么问题呢？如果划分区域的话，面临的问题又有哪些？（例如：瘦区/肥区的安排）。
优秀的员工应当有合适的晋升通路。
两个老业务员应当让他们分别带一只队伍，正如一位读者在来信中所指出的：“让这些业务突出的老员工作为业务主管，开发和服务客户的同时，更多的负责管理整个销售团队，并制订周期任务指标提升整个部门的效益与营销能力，将整体绩效和团体营业目标的完成度与其收入挂钩，减少或者保持他个人业务提成的部分，但是增加管理和团队绩效部分的收入，这样使他的行政地位和稳定薪酬部分得以提升，同时减少了他在个人营销方面的垄断，造成他相对会比较积极的帮助和带领新进业务员开展业务。”
