爱华网职能人员是指公司内承担辅助业务生产和运营功能的部门的人员，如人力资源、财务、行政、后勤等部门内的普通员工。
当前，大多数企业职能管理人员的薪酬是岗位为基础的薪酬体制，这种薪酬体系是对每个岗位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有岗位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组岗位。然后根据市场上同类岗位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。基于岗位的薪酬体系的基本思路是：不同岗位对知识、技能有不同的要求，承担职位的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。在每个职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应当根据所从事的工作领取报酬。岗位薪酬制的最典型说法是：如果一个博士生在企业里从事打扫卫生的工作，那么他只能拿打扫卫生岗位的工资；而同时如果一个文盲当上了总经理，他拿的就是总经理岗位的工资。也就是说每个人的工资跟你的学历、经历没有关系，而在于你在什么岗位上；而且即使干了一辈子，也只能是这个工资，因为他的岗位价值就是这么大。
这种薪酬制度，对于在竞争性行业、人力资源流动充分的企业的来说，是符合要求的，因为公司不在乎人员的流动性，也不考虑人员与企业共同成长，公司只需要对自己有价值贡献的人员，在企业发展的一段时间内，建立起一种相对公平，满足人员的内部相对均衡。但是，这种薪酬制度对于人员相对稳定的公司，如国企、或者事业单位来说，推行起来可能就会产生一些问题。如，同样都是中层领导干部，都是为企业做贡献，为什么人力资源部经理就比后勤经理高？再如，同样都是做薪酬专员，刚开始做与做了很多年的，虽然同一岗位，但是能力和水平都有很大提高，为什么干了十多年工资不能有所提高？等等。如果简单地对岗位进行高低排序，可能会导致“不和谐”。特别是，这种以岗位忽略人的能力成长，也会成为这些性质的企业员工不能接受的。
由此可以探讨的是，职能人员是否也可以建立能力为基础的薪酬体制。这种考虑基础是，一方面大多数职能部门存在轮岗，如财务部门，刚来的学生只能帮助做点凭证，经过1、2年锻炼，逐步到会计分录、报表等工作，在这个过程中存在能力提升，如果是岗位工资制，则在操作中产生问题，不利于轮岗。另一方面，淡化岗位之间的相对位置，虽然领导在后台已经作了平衡，不至于引起太多的负面反响。
