爱华网做咨询快两年了，每经历一个项目成长一分，随着项目经验的丰富，觉得对客户咨询需求的明确的把握愈加重要。客户的咨询需求是项目组服务价值的体现，只有客户真正需要的东西，对客户而言才是有价值的，只有客户真正需求得到响应和满足，咨询的价值才得以体现。我们是问题解决者，是企业的助手和支点，而不是纯粹以传道授业解惑为己任老师，我们的成就感也来自于客户实施我们的方案，并取得预期的效果。否则，方案、报告从会议室搬到档案室，即使项目回了全款，项目组也会感觉“很受伤”，缺乏成就感。
然而，客户的需求却又不是那么好把握的。咨询合同本应是咨询需求的规范体现，但实际上，很少有咨询合同能够真正反映客户需求的，究其原因大致有这样几种可能：第一，客户自己的需求不够明确，尚在摸索中，自然不能提出清晰准确的需求；第二，客户清楚自己的需求，但是没有表达清楚，或者合伙人没有很好理解客户需求，导致咨询合同偏离真实需求；第三，客户项目具体负责人没有完全理解最高决策者的真实意图，向我们传递有偏差甚至错误的需求信息；第四，客户内部存在不同意见，甚至相互冲突或相互矛盾的意见，传递给我们意见可能是其中的一种，或者两者的妥协，最终导致我们很难满足客户的需要，要满足一方，可能要得罪另一方，甚至两方面都不满意；第五，客户的需求是在发展变化的，随着项目的推进，客户思考的深入，客户的需求可能相应进行延伸，给项目组带来新的挑战和机会，如果是是同一单中增加工作量，那么势必影响既定工作的开展，当然，如果把握得当，也可能是续单的机会。
因此，项目组进场后，首要就是沟通，明晰客户需求，确定项目内容，界定项目范围。但在实际运作中，这并不是一蹴而就的事：首先，项目组要识别项目的真正客户，真正决策者，相关利益者；继而通过访谈、调查问卷、座谈等方式了解他们的需求，我们常说客户有两种，“借脑”的和“借口”的，我们要知道客户内部不同人想通过咨询项目做什么、实现什么目的，如果这些需求不一致，甚至存在冲突，我们要在秉持咨询师独立公正的前提下，识别真正决策者，将其需求作为最终项目要求，并通过备忘录等书面形式和客户进行确认，清楚界定项目要求和项目边界，管理项目风险。
