爱华网可口可乐以近180亿港元整体收购汇源。消息传来，令人诧异的是收购者为什么不是达能？尽管短短两年投资汇源财务回报丰厚，但对于达能这种典型的产业投资者来说，此次被迫出让股权宣告着达能对汇源产业投资企图的彻底流产。去年以来，达能深陷与娃哈哈股权纠纷的泥潭，与光明的股权合作彻底破裂，与蒙牛合资未获审批，控股企业乐百氏又爆巨额亏损，梅林正广和惨淡经营，再加上这次被迫退出汇源。可以说短短一年间，达能中国的资本运作战略几乎彻底失败。
资本运作战略是达能的经营利器。从公司发展历史上看，达能公司由最初的一家玻璃制品公司发展为世界食品饮料行业巨头，并购等资本运作手段扮演了重要角色，这一经营手段已经融入了达能的血液与基因中。达能中国的资本运作延续了总公司“收购、控制、整合”的并购战略，其在中国的投资紧紧围绕奶制品、饮料、饼干三大主营业务进行，属于典型的产业投资。其投资的目的不仅是要投资回报，更要控制与参与被并购企业的经营，从而使被并购企业服务于达能整体产业发展战略的要求。达能公司这一在欧洲攻无不克的并购战略为什么在中国面临彻底失败呢？
汇源收购案提供了回答这一问题的主要线索。为什么在汇源收购案中朱新礼最终选择的并购者是可口可乐，而非达能？要知道达能早在2001年德隆入股汇源之前就曾觊觎汇源，2006年达能终于成功入股汇源，占22.18%股份。2007年2月，距达能参股汇源仅半年时间，达能就在汇源果汁（1886.HK）IPO时行使优先认购权，以1.223亿美元的代价，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%。达能控股汇源意图非常明显。如果单单考虑股权变现价格，以达能控股汇源的迫切意图，达能出价未必会低于可口可乐。而事实是达能显然并未参与股权竞价谈判，这只能说明在汇源股权出让的整体商业利益考量中，朱新礼彻底放弃了达能。可口可乐与汇源的收购协议暴露了朱新礼的真实意图，协议规定汇源出售的资产仅仅是果汁灌装工厂、设备及终端销售网络与渠道，朱新礼将继续从事果园等果汁上游产业的经营，而且协议规定了朱新礼与新汇源供应合作排他性的责任与权力。显然，朱新礼选择可口可乐是看中了它强大的市场营销能力，相信可口可乐具有对汇源果汁的整合能力。只有可口可乐进一步做大汇源果汁产业，朱新礼才能在果园等果汁上游产业开创新的商业蓝图。由此可见，达能失利的关键在于中国本土产业经营能力未得到合作伙伴的充分信任。此外，鉴于目前达能在中国的公关危机，以及达能与蒙牛合资未获审批的前车之鉴，朱新礼担心将股权出售给达能将难于通过政府审批。汇源收购案充分暴露出达能中国并购战略具有若干重大缺陷，从而导致了达能中国产业发展整体战略的失利。
首先，中国本土产业经营能力不能通过并购战略轻易获取，而这一关键能力的丧失恰恰是达能并购战略失败的关键。这一经营能力是在中国本土市场的经营实践中逐步积累起来的，是在与中国本土市场共同演进过程中不断发展与进化的。无论是可口可乐、宝洁等跨国公司，还是如娃哈哈、蒙牛等中国本土企业，其经营的成功是建立在中国本土经营实践中长期学习与总结的基础之上，而随之积累的产业经营能力是企业进一步发展的基础。可以说，只有拥有产业经营核心能力，才能成功收购与整合被投资企业，通过资本运作手段迅速实现产业扩张。而达能中国资本运作战略的潜在逻辑恰恰相反，它试图通过并购战略获取本土产业经营能力，进而实现产业的发展与品牌的成功建立。事实上早在1987年达能就在广州建立了酸奶公司，但显然达能公司在遇到暂时经营困难的时候并没有坚持下去，而是选择了走资本运作的捷径，期望通过与光明公司的股权合作获取现成的渠道、网络及经营能力。没有产业经营能力的坚实根基，这一战略意图必然落空。而随后与蒙牛的仓促牵手也由于审批问题无疾而终，达能奶制品业务目前面临全线退出中国市场的尴尬局面。与娃哈哈的股权纠纷更是充分暴露了达能的这一软肋。与娃哈哈合资之初达能也曾经强势介入经营管理，但由于在非常可乐上市等重大经营决策中的屡屡失误，使达能被迫拱手让出了娃哈哈的经营管理权。在目前的股权纠纷中，渠道、员工、网络与经营管理能力已成为宗庆后制约达能的最大筹码。
其次，没有根据经营环境的变化调整策略是达能在欧洲屡试不爽的并购战略折戟中国的另一主要原因。“收购、控制、整合”战略成功的关键在于对被收购企业整合环节。在欧洲，市场发展比较缓慢，经济法律制度比较健全，企业法人治理结构较为完善，文化差异度较低，这就为并购企业对被并购企业的整合带来了便利。而中国市场的复杂性与动态变化性大大高于欧洲市场，中西文化差异性更高，这就必然导致中国市场经营策略的特殊性以及商务沟通的文化鸿沟，这一切给并购后的整合工作带来极大难度。乐百氏并购案的失败充分揭示出达能简单复制“欧洲经验”的失误。实现并购后，达能并没有充分重视乐百氏企业成长所积累的丰富的市场经验，也没有尊重企业原有的文化与价值观，只是简单粗暴的赶走了何伯权创业五人组，力图引入“达能经验”发展乐百氏。达能显然低估了经营管理模式转变的长期性与复杂性，匆忙与生硬的植入达能模式的后果就像给一个没有脱下短裤的人打上了领带，这一不协调影响了成功企业所需要的经营管理的美学效应，失败也就在所难免。
最后，对现代开放、双赢、合作精神的背离是达能中国资产运作失败的核心要素。作为国际食品饮料产业巨头，达能在面对中国合作伙伴时显然采取了居高临下的姿态，参股的中国企业只不过是实现达能全球战略的一个个棋子而已。以此思想出发，中方股东的利益就会被达能忽视，双赢的理念就会被摒弃，具体的合作行为也就会在虚伪的外表下体现出实际的不尊重。达能与娃哈哈股权合作的整个过程显然是经过精心设计的，而看似聪明的强购行为激发了宗庆后最强硬的反击，而这一事件恰恰发生在中国崛起所引发的民族意识觉醒的大背景下，使达能在中国陷入了巨大的公关危机。此外，达能内部存在的职业经理人的委托代理问题使得秦鹏、范易谋在公司短期业绩提升的压力下采用极端与非正常的手段，而在光明股权争夺中采取的不光彩的手段使得王佳芬在最新出版的《新鲜》一书中直指达能中国区总裁秦鹏是一条黏虫，非常罕见的公开指责的背后必然有着对丧失商业道德行为的愤怒。达能在资本运作中的行为明显与当今开放、双赢、合作的商业潮流相背离，已经引起了中国企业界包括合资伙伴的警惕与提防，这必然要付出代价，与蒙牛合资项目未通过政府审批以及汇源项目的退出已经显现出了达能中国危机的恶果。
我们由此相信，达能在中国的发展，需要战略层面的重构。
