爱华网管理咨询业自上世纪九十年代进入我国，经过十几年发展，已成为一个成长性很好的行业。早些时候，国际知名的咨询公司如麦肯锡、罗兰˙贝格、科尔尼、毕博等随着自己的客户一起进入中国，开创了中国管理咨询的先河。随后，国内有识之士开始摸索着开展类似的咨询业务，北大纵横就是本土咨询企业的先行者和领导者。这几年，管理咨询对于大多数企业家而言，已经不再是一个陌生的名词了。不少企业已接受过管理咨询服务。当然，由于管理咨询公司鱼龙混杂，接受咨询的效果也可能大相径庭。许多企业和企业家朋友也有委托咨询的强烈愿望，但仍存不少顾虑。为了让更多企业家朋友能全面了解管理咨询公司和管理咨询服务，特撰此文。
一、企业要不要接受咨询？
坦率地说，根据我们对本土企业的了解，毫无疑问，可以说绝大多数企业都应该接受管理咨询服务。有人说，我们企业效益好，竞争力很强，在行业内数一数二，没有什么问题，当然就没有接受咨询的必要。而事实上，世界500强公司中，几乎找不到没有接受过咨询的企业！美国每年的咨询业GDP超过千亿美元。也有人说，我们企业困难重重，已经难以维系，谁来也不行。可事实上，企业经过有效的咨询诊断，起死回生继后兴旺发达的大有案例可稽。
本土企业经过多年发展，都已有了一定的规模，由于中国市场经济渐趋成熟，企业之间的竞争程度已越来越白热化，短兵相接，在竞争中获胜更要见诸真功。而近几年，本土企业遭遇了许多前进中的困难，其中很多困难，因为各种原因，属企业内部很难自行解决的，这就需要借助外力。在咨询实践中，我们接触了大量企业，归纳出以下这些现象。企业存在的这些现象，使咨询显得尤为必要。
1.“天花板”现象。
不少企业经过多年发展，突遇发展瓶颈，连续几年营业收入停滞不前，有的甚至出现负增长。企业用尽了各种招数都不见成效。企业仿佛碰到了成长的天花板，再也难以有新的突破。看到竞争对手仍在快速增长，大家心急如焚，但却束手无策。
2.“虚胖”现象。
有的企业在前些年由于经营有方或者行业机会较好，赚了不少钱，因此投资进入了大量的新行业。如在主业发展中获得了先发优势，接着去投多种经营业务，牵涉了大量精力。几年之后，发现新的业务没有什么起色，但原来赚钱的业务却出现了亏损，或者大不如前了。结果别人看来很风光，家大业大，但只有自己心里明白，“东方西方都不亮”。
3.“肠梗阻”现象。
有的企业规模不小，分几个事业部，管理层次自然也不少。但高层领导总觉得政令不畅，事倍功半。查来查去，好象都是下属的责任，又都不是下属的责任。“公说公有理，婆说婆有理”，但效率都却一日不如一日。
4.“内鬼作祟”现象。
有的企业家费尽心思，搞了很多制度，设计了很多管理办法，目的只有一个，就是防止出现营私舞弊，防止假公济私。个别民营企业甚至把几乎所有重要的岗位，如财务经理、销售总监、采购主管等都换成了亲戚朋友。但事与愿违， “内鬼”现象仍有发生，有时候甚至正是“自己人”背叛了企业，让许多企业家，特别是民营企业家百思不得其解。也有的企业由于已成为典型的家族企业，成员之间一旦有矛盾，反而闹得不可开交，企业主自己想介入，但双方都是关系挺“硬”的“铁人”，谁也吃罪不起，于是只能得过且过。
5.“矮人国”现象。
不少民营企业家勤奋刻苦十几年，汗没有比别人少流，苦没有比别人少吃，但企业就是长不大。看到一起创业的人已经把企业做强做大了，自己却依然在一亩三分地上辛苦劳作，心态很不好。更痛苦的是，要么找不到原因，要么找到了原因却难以改变。更有甚者，由于企业规模有限，竞争力不强，每年都做得很累，但利润却越来越少，有的甚至出现了亏损。
6.“大兴安岭取材”现象。
有的企业家多年坚持学习，永不自满，不断到各大培训公司和大专院校学习进修，有的还读了MBA或EMBA，把各类管理新名词、新方法运用到企业中进行了很多变革的尝试，可惜不是成效太低，就是事与愿违。就像到大兴安岭去取木材一样，看看哪根都好，但不知如何选择！结果白白花了很多培训费，搭上了巨大的时间和精力，原本以为从此可以让企业发展得更好一些，却不料理论与实际相去霄壤，很多理论几乎中听不中用。企业家自己则一头雾水，越来越迷惘。
7.“软骨病”现象。
这些年，管理新理念很多，大家都谈竞争力或核心竞争力。很多管理学家都鼓吹要建立核心竞争力或称综合竞争力。但不少企业在行业环境好的时候还能赚点钱，一旦竞争激烈之后，日子就很难过了。总觉得自己的企业就像得了“软骨病”，怎么做也“立”不起来。而核心竞争力的说法感觉又有点空洞，不知道到底包含什么内容，又该如何去打造。
8.“贫血症”现象。
有些企业主业发展不错，但一直受资金紧张的困扰，企业供血不足，发展就受到限制，有的企业家出于无奈甚至以私人融资方式去解决困难，结果由于“十瓶九盖”，总是资金不足，白白浪费了大好的发展时机！
9.“巨人症”现象。
我们还接触过不少企业家，自我感觉极好，即使有问题，也不愿说出来，认为自己解决不了的事，别人一定更加无法解决。也有的则有点妄自尊大，认为自己什么都行，手下人则都不行，因此听不进任何不同意见，往往把一意孤行当执着，把主观武断当果断，把我行我素当坚定。有的企业家表面谦恭，但根本听不得别人的想法，长此以往，则企业的进步完全取决于“过去的自己”，这是非常危险的。
以上种种，不一而足。其共同点是，企业都存在这样那样的问题，有的企业家意识到了，但苦于没有良策；有的企业家意识到了有问题，但不知问题何在；最可怕的是个别企业家即使企业已危如累卵了，但自我感觉仍非常良好。
二、 如何接受管理咨询？
客观地说，企业什么时候都需要接受管理咨询。但企业百态，各不相同，一般情况，企业要接受咨询，总应该有一个“心理”准备。对企业而言，准备得好，则咨询成效会更好。而病笃乱投医，则不可取。企业要接受管理咨询，一般应在如下几方面作好相应的准备。
1．真正了解自己企业存在的问题。
在咨询前，很重要的工作是要把自己存在的问题搞清楚。这就像找医生看病，病因的来龙去脉最好能对医生有一个较详细的说明。尽管有经验的咨询师对此会有自己的判断，但作为当事人，有时候你的描述也很重要。把握了“病因”，才可能进一步确定用什么样的药施治。在咨询实践中，我们发现有不少企业家并不真正了解自己和企业存在的问题。有的认为产品卖不出去，一定是营销问题，其实这并不全面，试想一下，产品成本居高不下，产品本身又没有什么优势，光靠销售怎么行？！也有的企业家“怪罪于下”，认为下属都不能用，但我们恰恰发现，主要矛盾有时候集中在企业家本人身上。因此，内省是很重要的，知道自己的问题所在，至少不会对咨询师的“施治”产生负面的干预。
2．选择合适的咨询公司。
很多企业有咨询需求，但对咨询业了解较少。有的企业会像采购物资一样找几家咨询公司“比价”，随后则“择低价而从之”，这是不可取的。咨询公司一般有三类：一是学院派，这些咨询公司往往由大学或研究机构的教授或专家创办，理论体系较完善，但缺陷也明显，那就是没有实战经验，咨询方法容易隔靴搔痒；二是海外派，即国际性的大型咨询公司，这些公司具有国际化经验，信息丰富，方法先进且系统，但他们的不足是费用奇高，一个项目动辄数百万元，且对本土企业了解不深，容易拿国外成熟市场经济下的企业能力作标准，因此易患咨询方案“水土不服症”；三是技术（实战）派。这些公司的咨询师有相当丰富的实战经验，成为专职咨询师之前都有过大型企业中高层从业经历，且学历高，有一定的理论积累，因此在咨询业中更有竞争力。
企业选择咨询公司都会有自己的标准。我们认为，如果企业自认为实战经验很多，只是缺乏管理理论，且不愿支付太多的咨询费用，则可以找学院派；如果企业规模很大，且执行能力很强，则可以考虑找海外派；一般情况下，企业应以找技术派为宜，这些公司收费较合理，方法适应性强，提供的咨询服务能解决企业的具体问题，且有独到之处。
3．了解咨询的主要工作内容。
不少企业由于接受咨询的决定比较仓促，有的在与咨询公司签订合同之后尚不完全清楚咨询的流程、主要工作内容和目标，这必然会影响到咨询质量。有经验的咨询公司都会要求企业成立咨询配合小组，并请这个小组与咨询团队共同完成咨询工作。事实上，咨询公司项目小组的每一项工作都有标准、流程和目标，这些内容都应在合同中加以明确。企业接受咨询，决不是把所有事项全部扔给咨询公司就行了。一个真正的好方案，应该是企业和咨询公司有效配合的结果，是共同思想智慧的结晶。企业只有了解了咨询项目的主要工作内容、流程、标准和目标，才能更加有效地配合咨询公司工作，审定有关咨询方案，并且在执行中能够把方案贯彻得更为彻底。
三、 咨询有哪些注意事项？
对于任何一家企业而言，请管理咨询公司给自己做咨询都是一件大事，有的企业甚至是战略层面的决定。一方面企业要花费不少钱来接受咨询；另一方面，咨询公司给予的方案如何，直接关系到公司未来的发展。因此，企业更应在接受管理咨询服务时，注意处理好很多方面的工作，以使咨询服务效率最大化。
1．企业要以正确的态度接受咨询
咨询是一项有效地改善企业经营管理状况的活动。企业对咨询管理公司寄予一定的希望也是必然的。但有的企业家却有点“过”，希望“毕其功于一役”，盲目崇尚“咨询决定论”。认为只要请咨询公司做一个咨询项目，企业的一切问题就会迎刃而解了。这种想法之所以有害无益，是因为企业如果太过依赖咨询公司，就很可能陷于盲动之中。一旦企业失去自我，就会与接受咨询的初衷相违背。结果寄希望越大，失望也越大。任何企业，能否取得预期的成功，最终还是要依靠企业自身的力量。咨询方案再好，企业没有足够的执行能力是不行的；有的咨询方案能解决的是一时的问题，但不能解决未来企业可能遇到的问题；也有的咨询方案解决的是企业一个方面的问题，而非所有问题……为此，企业应以务实的心态接受咨询服务。
2．应与咨询公司商定合适的咨询价格。
管理咨询是一种智力服务，其价格很难用一个具体的尺子来衡量。有的企业成本意识很强，在对咨询业务成本结构不太了解的前提下盲目“砍价”，结果把那些真正有能力做项目的咨询公司都“吓跑”了。即使有咨询公司愿意接单，那也是规模小，不可能负责任的咨询公司。表面上看，企业是省下了咨询费，但其得到的服务水准就无法保障了！
咨询费用一般以项目大小、复杂程度和咨询时间长短为标准。本土技术派咨询公司，一个以四名咨询师为咨询团队的项目，如果做二个月左右的时间，收费可能在50万元左右。企业在确定价格前，可以请咨询公司提供一项成本预算，这样企业就会比较容易确定一个合适的价格。
3．企业应了解咨询公司的咨询背景。
企业因为没有过接受咨询的经验，因此，对咨询公司的专业背景要做一些了解。可以了解一下咨询公司曾为哪些企业做过咨询，其主要特长在哪里，企业高层或企业主一定要与咨询公司进行较充分的沟通，深入了解咨询公司的咨询理念，对企业所在行业的理解程度等。必要的话，也可以要求咨询公司派出的咨询人员应有本行业的从业背景，这一点也非常重要。
4．企业应尊重咨询公司的咨询成果。
有的企业接受咨询时，喜欢主导咨询方向，让咨询公司按自己的意志办事。我们认为过多地“干预”咨询过程是不明智的。咨询公司应有其工作独立性，企业一方面要提出自己的见解，提供真实的企业资料，不要遮遮掩掩，甚至提供虚假数据，这对咨询结果无任何益处；另一方面应营造宽松的咨询环境，让咨询公司敢于直面事实，提供针对性的咨询解决方案。
总之，企业下决心接受咨询服务是一项严肃而务实的工作，企业应对咨询工作有比较充分的理解，并以认真的态度去配合咨询公司一起完成咨询项目，只有这样，企业方能真正实现咨询目标，了解发展中的实际问题，使企业走上新台阶。
