天天平价 沃尔玛为何能做到”天天平价”?



最近看到一条新闻,沃尔玛宣布,率先在中国供应商实施一系列新的“可持续发展战略”,进一步压缩供应链中的采购和能耗支出。沃尔玛全球采购副总裁苗浩对“可持续关系”的论述是:“我们希望把供应链中的多余成本剔除,使制造商和供应商效率更高,他们给我们提供‘质量更高、价格便宜’的产品。”其中一个实例是要求供应商减少包装,目前大部分产品的包装有1/5左右多出来的空间,这多出来的部分不仅带来生产成本的浪费,也带来物流成本的浪费。

 天天平价 沃尔玛为何能做到”天天平价”?

由此我们不难看出沃尔玛”天天平价”的法宝在于:把供应链中的多余成本剔除。正如沃尔玛的宗旨“帮助顾客节省开支”一样,沃尔玛不断地实践着她的诺言。例如,其高效的物流配送系统能够做到,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,每家店每天送1次货,而竞争对手通常每5天1次,通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。研究发现,在美国的三大零售企业中,商品物流成本占销售额的比例沃尔玛是1.3%,凯马特是8.75%,希尔斯则为5%。再比如,沃尔玛建立了精益的“无缝”供应链,通过信息系统将零售终端和供应商直接联结起来,当顾客购买了一件商品时,销售信息就及时传到了供应商那里,拉动供应商及时生产补货,这样既减少了供应链的库存,又不会出现缺货。除此而外,沃尔玛持续地推动供应商降低成本,诸如多余的包装、多余的广告服务等。这些都为沃尔玛的低成本战略提供了强有力的支持。

       我突发奇想,把沃尔玛、戴尔和丰田三家不同行业的领先企业做一个比较,我发现他们都有一些共同点,那就是:降低库存、基于顾客需求的拉动生产、精益供应链、消除浪费、无间断流程等。原来沃尔玛同戴尔和丰田一样都是精益生产的实践者,以前一提到精益生产,首先想到的都是丰田和戴尔,看来以后又多了一个沃尔玛。说起沃尔玛,她可能还是丰田的老师呢,大野耐一发明的丰田看板系统灵感就是来源于美国超市的标识方法,简单明了,一目了然。如果我们将眼光放到其他行业的领先者,可能还会发现类似的例子,这些行业的领导者都在坚定不移地实践着精益思想、精益原则。因为他们深知,如果不这样做,他们不会取得今天这样的领导地位!

  

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