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销售公司基本都会遇到以下诸多问题：业务员流失频率增加、业务员消极或抵触管理规定、业务效率低或难提升、奖励或惩罚规定对激励的效用不大、对基础工作的目标考核流于形式、薪资绩效制定不合理等等，那么这些众多现象的本质原因是什么呢？本文试以一个中小型销售公司的实例从管理心理学角度来揭示以上众多问题的原因。
先介绍本文需要使用的两个理论：1、马斯洛需要理论，需要理论是解释动机的重要理论，美国心理学家亚伯拉罕8226;马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需要所组成的，而各种需要间有高低层次与顺序之分，每个层次的需要与满足的程度，将决定个体的人格发展境界，势必影响着个体的行为动机。马斯洛的五层次需要理论主要为：生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现价值需要，此理论较广为熟知，在此不再赘言。2、X、Y理论，美国经济学家麦格瑞格在其著作中《企业的人性面》中指出，每一位管理者均有自己的一套管理哲学，其管理哲学取决于其对人性行为的看法，遂总结出了X理论和Y理论。 X理论认为：1、从员工角度来说，管理是指挥、激励、控制、修正其行为来满足组织需求的过程；2、大多数人都生来懒惰，只要有可能，就会少干活；3、大多数人都缺乏远大抱负，不喜欢承担责任，情愿被管理；3、大多数人都生来惧怕改变。该理论认为如果没有管理的积极干预，人们将采取消极态度应对组织需求，甚至演化为抵抗。因此，管理者必须对员工进行管控和奖惩激励。Y理论认为：1、员工并非生性喜欢抵抗组织的需求。他们之所以如此，完全是受组织环境的影响；2、自我激励、自我发展、主动承担责任、自觉主动地向组织目标努力，等等，都是人们主观表现出来的行为，而不是管理强制设置的。因此，管理者有责任让员工认识到这样做的意义，并努力进行自我发展；3、管理的任务就是营造组织环境，设定工作方法，让员工通过为组织目标努力而实现自身的目标。
某销售公司招聘了2名业务人员，其中A业务员为大学应届毕业生，B业务员为已有工作经历5年的业务员。两名业务人员怀着各自不同的动机同时选择了这家销售公司并且都被录用。该公司业务经理了解到A业务员对给予的薪资待遇没有异议表示接受，且希望能在该公司学到业务知识；而B业务员由于有一定的工作经验，且家庭负担较重，希望公司能给予更高的工资，因此该公司业务经理给A业务员定为业务代表岗位，B业务员定位高级业务代表。经过几次交流后，该业务经理了解到A、B两名业务各自的需要： A业务员虽然应聘着最底层的一线业务员职位，但作为刚毕业的应届毕业生来说却有着想满足自我实现价值的需要，生存需要只要能基本满足（供大于求也是一方面被迫原因）就可以，且认为在实现自我价值需要时，客观上会增加预期生存需要的砝码；而B业务员由于有生活的压力，必将要求有更高的薪资来满足生存需要，同时要求高一级别的职位来满足其尊重的需要。
由此该业务经理清楚了：A业务员的选择是在肯定该公司当下的实力和未来的愿景的基础上才会认为能满足他实现自我价值的需要；而B业务员的选择是因为该公司能提供较高的薪资能满足自己的生存需要，且高级业务代表的职位也能满足尊重的需要。于是该业务经理针对这两种不同的业务员制定了不同的岗前培训和管理方法。对于A业务员，要求其专门系统学习该公司企业文化中公司的愿景和使命。由于有很强的自主性，所以强调个人主观能动性的发挥而轻管理制度和行为准则的约束；对于B业务员，要求重点学习公司企业文化中的行为准则，强调对其用制度来管控而轻个人的主动和创新。并随之对两名业务员做了必要的岗前产品知识培训和工作流程培训。经过3个月的试用期，该业务经理发现：A业务员充分发挥着个人的主观能动性并自觉承担责任，努力完成公司下发的销售任务，但3个月下来分配的任务都未能完成，而且在几次抽查回访中竟然发现有虚假报表现象；而B业务员在行为准则和规章制度的管控下，下发的任务基本完成，但第三个月由于公司重新制定了薪资激励政策，目的让其能超额完成任务给予更多的薪资奖励，但随之也会由于未完成任务而带来更大的惩罚力度，会使得工资波动影响较大，所以B业务员在第三个月开始消极完成下发任务，甚至有抵触情绪。面对这些现状，该业务经理该怎么办呢？
我们从上已经清楚了X理论和Y理论，因此很明显的知道该经理没有意识到A业务员天然的有着X理论中的缺点，该业务经理在充分发挥该业务员的主动性时，明显地实施柔性的管理方法，但忽视了该业务员的懒惰，只要有可能，就会少干活的人性弱点，并没有通过规章制度对其进行很好的约束和管理，造成放任和自我放松，最终使得工作效率低下，难以完成下达任务；严格的管理制度和行为准则对B业务员的管理效果是成功的，但看似出于激励目的的薪资改善条款反而让该业务员消极甚至抵制，主要是新的激励方案中的惩罚力度已经严重影响到最终工资所得，虽然超额完成能得到更大的收益，但波动较大的薪资收入也几经无法满足其对安全的需要，并将直接影响到生存的需要，可见该业务员消极对待，甚至抵制这些行为就显得理所当然了。
综上，我们可以对文章前面提出的众多问题有一个整体的解决思路了：1、公司管理者必须了解新进员工选择本公司的动机即为了满足什么需要而选择的，并且针对不同需要的员工进行不同的管理方式。我们一般把管理方法分为三种方式：刚性管理、柔性管理和刚柔并用。对于非生存需要的员工以柔性管理为主，这类员工不喜欢框框架架的约束和被怀疑，但同时又要警惕人的弱点，必须搭建大的制度框架，用探讨式的方法（避免使用核查方法）来防止显示弱点。对需满足生存需要和安全需要的员工主要以刚性管理为主，因为刚性的管理注重规章制度，反而能给员工以安全感，而且这类员工从心里上依赖了管理，有时没有任务的下发，他们的工作甚至就毫无目的性。在薪资激励的制定上也要考虑对员工的需要呈正影响还是负影响，从而制定有效的激励方案。2、通过企业文化从精神上（愿景、使命）到薪资激励制度上来给员工“画饼”，对重柔性管理的员工从精神上来“画饼”，通过薪资和地位来对重刚性管理的员工从薪资和地位上来“画饼”。但两者都将会过渡到被尊重和自我实现价值的需要这一阶梯，因此最终还是靠企业文化的愿景来满足员工的需要。3、管理者充当的角色是协调人(coordinate)和领导者（leader）的双重身份，这也是现今众多管理者所缺少的素质，协调人要求能为公司营造良好环境，让员工通过归属感和自我激励来主动为公司目标努力最终实现自身的目标。
