爱华网“这是点典型的考核问题，貌视量化、其实不量化；貌视科学，其实不科学。感觉有问题，但说不出问题的要害和关键，更难以突破原有思维的局限，因而也就这样沿用至今。毕竟，没发生什么大问题嘛！不然，每个月的奖金怎么发放呢？”这就是问题的实质，我掷地有声的说道。 俺又继续分析道：“长此以往，管理者和员工们都形成了一种惯性思维。他们的假设前提是，我们的‘标准月奖金’（有意思，还有“标准奖金”说法的？各位想想看，有多少企业是这样想的，可以说不计其数！）是每个工程师的2000元（RBM），这个东西需要与考核挂起来，不然公司就白给了。于是呼，忙忙碌碌整了一大堆考核指标，就是为了对付这个或解决这个问题。一番考核下来，大家所得奖金都八九不离十，1800元上下。月月如此，年年如此，这个1800就成了多数员工的心理预期标准收入，或实际上已当成了自己的固定收入（赫兹伯格说过，这类东东不会成为激励因子的），一旦某个月有偏差时（更多的时候是指少），或少了100元，有的甚至少10元，他们就会来找领导‘谈话’，为什么我比别少10元，我态度哪里不好，有什么证据？（当然多了，自然就不吭声了）于是，较真的经理就引火上身了……。吃够了苦头后，就变得聪明起来了，于是‘你好’、‘我好’、‘大家好’、‘同志们好’！‘你高兴’、‘我高兴’、‘大家高兴’、‘同志们都高兴’，只有‘老板不高兴’---因为，公司业绩不怎么样啦？能愁眉舒展么？！” 我当时在想，估计他们是没有把什么是绩效？如何获得绩效？如何评估绩效？如何利用绩效来进行激励等问题搞清楚，若他们能看看我之前写的博客“什么是绩效？”，或许有些帮助！
“我再次提醒各位，业绩、能力、态度等是不同的东西，做绩效考核时千万要区别对待，不能搅在一起！尤其是考核能力之类的东西，是需要有一定技术含量的，一般企业光凭自身力量操作是有一定难度的，或者走偏，或者失效！另外，考核了某个指标后，到底要干什么，到底如何运用也要有讲究。并非把所有想考的东西都考过一遍后都与奖金挂钩就了事了！若是这样，任何企业的绩效考评不失效才怪！”俺继续乘胜追击！ 此时，会议室鸦雀无声，一双双乌黑的眼睛直盯着我，只有我的回音在音响中在余音绕梁…… “各位，辛苦了，我们先休息十五分钟后，再进入下半场。”我宣布。 休息了，我正想放松放松。不料，忽然有三个学员（清一色的女同胞，并且纷纷递上名片）直接来到演讲台上，想和我勾对勾对。我想养精蓄锐，于是说：“各位把问题写在纸上，下半场我们再战！如何？”于是，她们带着略有失望的神情返回自己的位置上…….
