爱华网（三）笔者对于绩效的理解
笔者对绩效的理解是：
A、结果、产出和价值创造！
B、是个人、团队或部门、组织完成工作和特定任务的结果！
C、是个人、团队或部门、组织履行职责的结果或其衍生效果。
而且这个“结果”应当至少符合以下特征：
1、 是顾客、社会、组织或个人所期望的；
2、 是个人、团队或部门、组织对特定对象的贡献！
3、 是个人、团队或部门、组织对特定对象创造的价值！
虽然，这是一个简单的命题，笔者却以为很多组织和管理者并没有把这一简单的问题搞清楚！例如：
A、有人认为绩效是品德；
B、有人认为绩效是能力；
C、有人认为绩效是态度；
D、还有人认为绩效是勤奋；
E、更有人认为绩效是人际关系等。
因为职业关系，在我所接触的企业/组织中，甚至以规章制度、劳动纪律、工作纪律、职业操守等定义为绩效者也不在少数。可以说是：“萝卜白菜，各有所好”！
有这样一个案例，笔者从某公司的“绩效考核办法”发现，该“办法”里的内容大多数是充满了扣分、罚款、禁令！显然有把“考勤制度”、“工作纪律”、“规章制度”直接当作绩效考评指标的倾向！
于是，同对方进行沟通，并提出把这些东西全部作为“绩效”拿来“考核”的确值得商榷（笔者无意完全否定这些相关的管理规章制度和禁令在规范内部管理上的积极作用，但完全用来作为绩效考核的指标就有失偏颇了）：
一是把这些内容列为考核标准，层次较低，似乎正处于 “工业革命泰勒时代”；
二是应该拟定和应当列入考核内容的核心指标却没有体现；
三是容易使组织成员觉得到处是“禁令”和“雷区”，却不知道各自的工作目标和标准在哪里。
于是，笔者与对方讨论并非常鲜明的给出了如下的观点：说到底，这些内容并不是企业所要的和所创造的绩效，也不能代表企业的真正绩效；建议这些“规章制度”和“工作纪律”的内容在设计整个绩效管理系统时，保留一到二条作为“反绩效指标”就可以了，其他都可以毫不犹豫地删去！
若员工真有违反，不只是有考核，更为主要的是不要疏忽了我们基本的人事管理程序和行政管理手段！
遗憾地是对方依然舍不得放弃！
显然，该公司的绩效考核目标忽略了最重要的东西：即组织成员应当干什么？应当干出什么结果？如何测量？如何评估？评估完毕将要采取什么行动？统统都忽略了！就象某位员工天天到公司上班，从不迟到、早退，从不违犯公司规定。总之，“不犯错，也不干活”，你能说他有绩效么？
任何人、任何团队、任何组织只要有工作，就应该有产出和增值，否则，再“辛苦”，也不能称作绩效！
在实践中，有这样一些特殊情形，可能工作后没有“直接的产出”和“直接的成果”，但却产生了组织倡导的或意想不到（但是期望的）的效果或结果的情形。这种情形也是有绩效的，而且往往是“卓有成效”的！我们称之为“背景绩效”（或叫做“影响绩效”，有人又叫“周边绩效”）。
在二次世界大战的时候，美国有位将军叫乔治˙巴顿（Patton），前方战事很紧，他正领着十万将士急行军。不料，他所乘坐的那辆坦克忽然在稀泥里“抛锚”了，情急之下，巴顿跳下坦克，就往坦克底下的稀泥里头爬，卫士都阻拦不住，其实将军根本不会修坦克。约半小时过去了，将军爬了出来，坦克此时依然未修好，纹丝不动，终究还是随军的机械工程师修好了坦克。不过，“巴顿将军亲自修坦克的故事”迅速在十万大军中传播开来了….., 于是士气大振，终于在预定时间抵达战略要地。
此时，巴顿将军对部队战略目标实现的贡献就在于他的“背景绩效”。即他个人行为给组织带来的影响力，这种影响力对组织目标的达成具有不可估量的作用！也无法直接衡量和计算，但可以最终目标的达成来表征。
又如：很多公司都有一些创新项目，既然是创新，就有一定的风险性。创新的项目组或小组成员可能在进行某些项目的创新时失败了，不仅没有达成当期的目标，而且消耗了不少“人力、物力和财力”，但“失败乃成功之母”，尽管对公司而言，某些项目并没有带来当期直接的收益，反而浪费了大量的人力，但项目的失败及由此获取的教训以及第一手资料却给整个项目组，甚至整个公司带来了宝贵财富---获取了未来成功的经验。
此时，项目组的创新努力、冒险行动和获取的第一手失败资料，可使得整个公司从失败中获得成长，并可使公司在以后的发展中少走弯路，这也是一种“背景绩效”。千万不要忽视！否则，以后没有这样的部门或人员去为了公司的长远发展而敢于创新和勇于冒险了。
理论上讲，有需求，有目标，就有绩效。我们做任何事情都存在着绩效问题。绩效始终伴随者我们的周围，也存在与我们相互影响的各种组织、团体之中。
角度不同，对绩效的看法不同，总的来说，绩效就是结果。如果某些因素对其他因素而言，对结果有明显而直接的影响，绩效就往往与这些因素相联。至于你想要得到好的绩效，该如何去做，则是另外一个复杂的问题。
关于什么是绩效？这不仅是一个技术问题，更是一个理念问题！
这个问题对所有组织及其成员来说实在太重要了！（待续）
