房地产项目管控模式 多项目开发的地产企业管控中易存在的十个问题



国内很多房地产企业都是进行多项目开发,甚至是跨区域多项目开发。比如碧桂园在全国开发地产项目;恒大的土地储备达4000多万平方米,虽低于碧桂园,但已属内地持有最多土储的第二大开发商。早年恒大持有的土地多位于广州,自2005年起,恒大向外扩展,目前土储分布全国22个城市,覆盖范围跟内地上市的房地产商龙头万科相近。但是就管控方面由于多项目管控本身的难度和企业、行业的特性导致了最容易出现的十个问题。

第一、公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明确,工作接口关系不清晰;

第二、公司本部的支持和管理职能不能有效发挥,难以对项目部实施有效考核;

 房地产项目管控模式 多项目开发的地产企业管控中易存在的十个问题
第三、项目部(项目公司)受项目经理的“人治”影响较大,或者过于依赖公司,或者不愿服从公司管理;

第四、项目部(项目公司)的执行力较差,计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差;

第五、与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽;

第六、人力资源、资金供应紧张,既有资源又不能实现共享;

第七、横向项目部(项目公司)之间的资源共享与调配不顺畅,“各家自扫门前雪”的现象比较明显。

第八、跨地域的多项目管控模式等同于本地域内的多项目管控模式;

第九、产品模式的复制由于不同的项目部(项目公司)存在复制偏差,造成产品特色不统一;

第十、项目部(项目公司)在开发项目时只考虑项目品牌而忽视了企业的品牌,会导致对企业品牌建设贡献不大,等等。  

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