爱华网把握发展方向，要求首先做实董事会，要确保高管层对企业未来的思考不是“线性的”；要质疑高管层是否对趋势变化保持足够的敏感并给予充分的重视；要质疑高管层对企业的发展是否有清晰的想法、可靠的战略、深思熟虑的业务计划
不管是企业运营管控还是公司治理，如果不能解决“企业高层管理职能”虚置，如果不能把企业高管层、决策层、治理层的精力和注意力放到他们该放的地方上——关注企业外部发展环境变化、关注企业未来发展布局、关注企业立足于未来的能力建设等，企业的兴旺难免就是过眼烟云。 最早认识到企业高层职能的重要性、将之有效付诸实践的西门子创始人乔治?西门子（George Siemens）曾这样总结他的管理心得，“没有有效的高层管理，企业只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”而在管理大师德鲁克看来，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。 双重障碍 很多企业实际上也建立了高管的职责体系，对其高管职责进行了具体的描述和界定。但是，为什么这些企业的高层管理职能在实际的运行中，依然会出现虚化、弱化、空心化的问题呢？究其原因，有两类重要的制约因素不容忽视：一个是过去成功的惯性，包括组织惯性和个人惯性；一个是组织发展带来的系统僵化。 成功的惯性。就组织的发展惯性而言，过去成功的企业，往往通过运营效力的提升，建立起竞争对手不具有的成本优势。而这也常常演化成为一个重要制约因素，制约企业及时推出新的产品和服务。因为新产品的研发是一种低效力的活动，会削弱其当下的竞争力或者影响企业当下的业绩。过去成功的企业，往往通过多年的尝试和犯错培养出了目前的组织能力，并利用这些能力建立了市场优势。他们也往往善于利用（甚至是下意识地依赖于利用）现有能力来认识新市场和新需求、开发新产品和新服务。一旦市场游戏规则发生转变，老的能力将不再是成功的关键驱动因素，以前积累的学习曲线优势也会丧失殆尽。 就高管个人的成长惯性而言，由于很多高管的提升是基于其过去的业绩表现。所以，他们即使担任了高管的职位，也常常会下意识按照过去的“成功经验”来指导自己的工作行为。 组织系统的僵化。当一家企业经历了一段平稳甚至辉煌的运行后，它便会趋向于形成固化的组织架构，从而形成一种特有的信息生成、传递和过滤机制。这种机制能有效地促进与现有业务开展有关的信息交流，但却极有可能对新趋势、新需求的识别，对新产品、新服务的设计与交付产生障碍。企业发展越久，其职责分工越细，与之相关的激励制度也日益与具体业绩挂钩。 一系列严格的制度虽然保证了企业的运营效力，降低了企业的经营风险，却也常常表现出缺乏足够的灵活度，给予员工的自主权也非常有限。各种为确保现有运营活动绩效而采取的监控措施，让实验性的活动和创新性的尝试行为大大减少。 突破7%魔咒 研究表明，一旦公司由于各种原因，增长陷入停滞或出现了下滑，只有7%的可能性重新恢复原有增长，而约有2/3的停滞公司将难逃被并购或破产的命运。这个现实很残酷，却在不断发生。那么，如何突破企业的成长障碍，让企业在停滞或下滑之前，就能提前进入下一轮的增长呢？答案只有一个：真正有效开展企业最核心的那些高层管理职能。 把握发展方向。德鲁克说，一个公司能按照老套路活下去的时间越来越短，公司的最高管理者至少需要对未来5年的前景有所认识和动作。 笔者调研的一家企业，当年在手摇机产品时代处于行业老大，企业高层对已经出现但尚不成熟的智能机不屑一顾，还做出决策，倾其所有大举兼并、收购、外加自建生产基地，扩大手摇机的生产规模。结果两年之后，当市场不再接受手摇机、只要智能机的时候，企业不但没有储备任何相应的人才、技术、市场资源，而且以前攒下的全部家当也都变成了无人问津的成品或半成品库存，以及闲置或荒芜的过剩产能，企业的唯一出路也只剩下了被人兼并。因此，要想避免掉入这种陷阱，就需要企业在发展方向的把握上，把战略规划看作两个不同的过程，一个过程是发展现有核心业务，另一个是发现和利用下一个增长机会。而且，为了保证这一职能得到充分有效的履行，需要企业在公司治理和运营管控体系的建设上将其制度化和流程化。 从公司治理的角度看，把握发展方向，要求首先做实董事会，让董事会及其专业委员会（特别是战略和发展委员会）真正有效地运转起来。要能够切实指导企业高管层对企业的经营管理形势做出正确的分析和判断；真正密切监督他们的职责履行；时时提醒他们把企业的短期发展和长期发展结合起来。要确保高管层对企业未来的思考不是“线性的”；要质疑高管层是否对趋势变化保持足够的敏感并给予充分的重视；要质疑高管层对企业的发展是否有清晰的想法、可靠的战略、深思熟虑的业务计划。 从运营管控体系的角度看，把握发展方向，还需要在运营流程的设计上，把对当前经营计划的管理和对未来发展机会的把握做一个有效的区隔和有机的联系。比如，在艾默生，为了保证领导者能够一只眼盯着当前发展，一只眼看着未来的机会。他们在自己的运营管控体系中一前一后设置了两个相互关联但有彼此独立的管控环节：一个是“子公司增长会议”，立足于当前的发展，用以检查研究和分析当前业务发展的质量，质询子公司管理团队，讨论最重要的行动措施，鞭策管理层面对难题；一个是“子公司战略评估”，立足于未来发展机会的捕捉，对各种潜在的机遇进行评估、选择和取舍，确保资源的正确投放和有效利用。 建设组织能力。一个组织的最核心能力有三个组成部分：制度、机制、架构与流程的能力；文化、理念、价值观的能力；领导者梯队的领导力（特别是高层领导力）。在这三个组成部分中，最容易被忽视的是文化、理念、价值观所代表的“软实力”。然而，这种组织软实力的建设，高度依赖于组织的领导力，特别是最高层的领导力。正如天外伺郎所反思的，“能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为‘神话’的业绩，正是因为有井深大。”而索尼的衰落则恰恰是因为“井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。”对卓越绩效企业的研究发现，它们一个最大的共同点就是：高度关注企业领导力的建设、传承和进化。这些企业投入巨大的精力来培养、选拔、评估CEO，更重要的是借此来进化企业的高层领导能力，进而进化企业的组织能力。 人才开发储备。随着企业不断发展、走向成熟、走向规模化，挑战和不确定性越来越少，规则、制度、流程逐渐取代了个人的自我发挥，固化的企业结构和管理层级逐渐形成，这种成熟的管理结构和管理体制常常难以吸引和保留那些充满激情、愿意面对更多挑战的创业型、创新型员工，而他们的激情、智慧、经验，恰恰是推动企业创立新业务、实现发展转型必不可少的。因此，最常见也最有效的做法，就是为创新型业务和创新型人才提供一个相对独立的发展平台，并且指派一个决策层的高管来参与领导这项事业。这方面最成功的案例莫过于搜狐的搜狗业务和腾讯的微信业务了。 作为企业经营管理的最终决策者，董事会不应想当然地认为高管们必然会高效工作。成功的秘诀在于把精力集中在企业最核心的那些高层管理职能上。而这，就是企业最高管理者们的使命和天职。
