爱华网中国企业大规模推进信息化建设，从上世纪八十年代中期算起，已有20年了。20年来，企业信息化领域技术发展可谓日新月异，新概念也可谓层出不穷，从mrpii到erp，由erp到erpii，从scm、 crm到mes、plm，从c/s到b/s，从asp到saas，从组件化设计到soa，等等，外行人不用说了，即使业内人士，如果一段时间不关注主流媒体传播的新技术、新名词，你就会感觉“洞中方一日，世上已三年”，自己好像就要被汹涌而来的技术潮流席卷而去。也许是技术的迅猛发展搞晕了应用这些看来“无所不能”技术的各行各业的客户。20多年建设企业信息化下来，并没有太多的企业，尤其是制造业，真正充分利用信息计划技术大幅提高企业管理水平，在创造了这些听起来高深玄奥的技术名词之外，也创造了“mis泥潭”和“it黑洞”等鲜活生动的名词，非常形象的概括了九十年代中期中国企业信息化的现状。真可谓“不上erp是等死，上erp是找死”。即使到现在，这样的局面还是没有更本改变，还有很多企业在企业信息化建设的征途中艰难前行。
为了解决“it黑洞”，业内不少的研究机构、软件公司、咨询公司纷纷进行技术攻关，最后得出了一个被广泛认可的解决方案，这就是实施erp，一定要坚决推行“bpr”。 所谓“bpr”，即业务流程重组，最早于1990年由美国前mit教授michael hammer提出，此后，bpr作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，1998年前后进入中国后，结合当时风起云涌的企业信息化浪潮，迅速成为中国企业信息化建设的唯一正确的途径。也就是说，实施erp,不能照搬企业原来的基于手工处理方式下的业务流程，而应加以全面性、根本性、戏剧性的颠覆创新，以取得在成本、质量、时间上的收益。bpr概念的提出，原本独立于erp，它们之间没有必然的联系。但是，erp技术的出现，从技术上保证了“bpr”理念的实现，反过来说，“bpr”的方案，如果没有erp的支撑，也难于取得“全面性、根本性、戏剧性”的创新。所以这两个理念体系很快融合到一起，成为不可分割的一个完整理论。
erp和bpr的结合，理论上没有什么问题。但是在实际推进过程中，就出现很大问题了。bpr理论和方法，可以使用于任何类型的企业，所产生的设计方案，未必是一个标准化的erp产品很容易实现的。但erp产品毕竟是一个产品化的、标准化的解决方案，不可能适合于所有国家、所有行业的不同规模、人员素质、发展阶段的企业需要。尤其在中国，更多的企业处于快速发展阶段，其管理模式在不断的探索中调整，这样就必然造成标准化的软件解决方案和个性化的企业管理需求相对立和冲突。限于软件技术的限制，标准化的解决方案虽然有一定的配置能力，但是针对大量的不同类型企业管理的个性化需求显然是无能为力的。但是，软件公司和咨询公司，为了在一个具体的erp项目上尽快上线交付、尽快收回项目款项，就会在实施所谓的bpr过程中，采取移花接木的手段，将实际上就是软件标准化的流程，冠以全球行业最佳实践的名头介绍给客户，诱导客户盲目接受，而不加考虑这样的流程设计是否真正适合企业目前阶段的管理需要。于是便出现了很多企业采取削足适履的方式，采取所谓“先僵化、后固化、再优化的”思路来适应软件上线的要求。但是这种解决方案的设计，没有考虑企业管理的需要，日常经营过程中最终用户的需要，必然导致企业内部强烈的反弹，甚至造成部门之间、人员之间强烈的矛盾和冲突。在这样一种环境下，即使企业领导在怎么强制，也难以保证最终用户积极使用让他们感觉“痛苦非常的”工作方式。久而久之，这个系统的数据难以及时更新，业务处理效率低下，难以支持管理决策的需要，系统的停用、下马也就可以预期了。
一家位居上海、从事电力生产的香港企业，2005年10月经过长达2年的前期考察、招标选型等工作，选择了世界上最著名的咨询公司实施世界上最著名的erp软件，总投资超过2000多万。决心不可为不大，引进的合作伙伴和解决方案不可谓不强。但是最后的结果确实出乎所有人的预料，经过1年半的努力，该项目彻底失败了。2007年6月，在经过了内部反复的争执讨论之后，该公司正式决定停止实施这个已耗费了太多人力、物力、财力，不但没有提高企业管理水平，反而将企业内部正常的生产经营、人际关系、工作状态搞的异常紧张的项目。该公司老板可谓是痛心疾首，声称要花200万，声讨那些事前大包大揽，号称无所不能的咨询公司和软件厂商。
该案例，可以说是中国企业信息化的一个真实缩影。2000多万的投资，只是让企业挖出了一个硕大的“黑洞”，轰轰烈烈之后，落下满地鸡毛。深入了解后，我们发现，该企业为了规避“it黑洞”，确保项目成功，前期做了大量的准备。包括对国内外软件厂商和咨询公司大规模调研和同行业案例考察，公开的招投标，反复比较，最后选择了一个最豪华同时也是最昂贵的方案，这就是让国际最著名的管理咨询公司来负责咨询和实施业内最著名的、电力行业有许多“成功案例”的erp软件。但是千琢磨、万算计，最后还是没有算计过咨询公司和软件厂商，一不小心遭遇了他们有意或无意在实施过程中埋下的一个又一个小坑，笔者称之为“bpr陷阱”。一个一个“bpr陷阱”，看起来不大，但最后积累下来，最后成就了一个2000万的“it黑洞”。
看来，即使选择了案例众多、功能强大的软件，加上具备丰富经验的实施公司，按照科学方法论进行实施，企业信息化建设也不一定是水到渠成。忽略了现阶段企业发展战略，管理基础，运营模式，人员素质，独特的企业文化，而设计的所谓业务流程，很难在企业中正常运作。这样的“bpr”，只能是导致企业信息化失败的一个陷阱。
