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2009年4月初，我跟随公司联席委员会一行到日本进行了8天的旅游和商务考察。在领略了北海道、东京、名古屋、大阪、箱根等著名风景名胜之外，期间还参观了日本味之素公司、丰田公司、松下资料馆等企业，对日本企业有了第一次近距离的观察，感触良多。很久以来，一直在研究丰田公司的精益生产模式，但基本上都是从公开出版的书籍和参加论坛得到相关资讯。正所谓“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。这次对丰田公司的考察，让我实实在在的感悟了这个道理。
曾经读过一篇文章，文中详细研究了丰田公司汽车座椅安装流程。在丰田公司，汽车座椅的安装被设计为7个依次的任务，全部要在55秒内完成。由于汽车按固定的速度通过工人操作区，如果一个员工发现自己在做任务6而且在任务4之前，那么这就是没有按设计方式去做，说明某个地方出了问题。同样，如果经过40秒工人还在任务4，而本应该在31秒后完成，那么也有地方出了问题。为了让查问题变得简单，每个工作区域地面的长度以10米间隔来标记。因此，如果员工正经过第6个10米标而还在任务4，那员工以及领班都能知道他已经落后了。由于这些偏离能立刻显出来，工人和监察能立刻去改正问题，然后决定怎样去修改规范或者再培训工人来防止重犯。
以前读这段文字时，没有切实的感受，想不出来这样的控制是如何实现的。这次实地考察过程，我终于看到了这个流程的全过程。原来丰田的工人和要装配的汽车，全是在一个不断移动的、长长的传送带上，工人相对汽车基本上是不动的，但是这个传送带按照设计的节奏在缓缓移动。在传送带旁边还摆放着整套作业用的工具箱，工具箱中一个个固定位置上整齐摆放的需要的工具，工人需要时能够在最短时间内取出工具，作业完后马上可以放回到原位。另外，传送带边缘有很多距离标度，每个标度代表一个工作的开始和另外一个工作的结束，每个工人在工作之中通过参照这些刻度就能知道是否是在按照进度在操作。当遇到进度迟缓和其他问题是，工人可以拉动传送带旁边的一条绳子，就能马上叫停整个生产线，这是主管就马上赶来，帮助解决问题。
我们也经常帮助客户做流程再造工作，但是更多的是在管理层面上很宏观的梳理、规范和优化整体流程，对一个流程中活动实现的细节不会非常深入的设计，绝对没有丰田公司这样，不但有系统的管理理念，而且还设计了简单有效的工具，实实在在把一个流程的高效规范运作做到了极致，即使其他日本汽车公司如本田、铃木等也未必能够做到，更不要说世界各地众多其他企业了。学习一些表面的理念和工具很容易，但是真正把这些理念和工具完美的结合，丰田生产模式确实值得深入研究。
