爱华网要有效进行知识管理，企业必须在认清自身战略、组织、文化、技术等诸多关键因素后，有针对性地有所作为。靠员工自觉，是无法培育出学习型组织的。企业需根据战略目标，提炼出要支持战略，组织需要具备的核心能力，搭建起面向未来的组织以及各类人员知识能力的框架模型。在此基础上，结合企业及人员实际，制定出系统的知识管理和培训分享的规划。
第一、 提供平台
在知识管理方面，企业往往存在一定的误区。以为知识管理就是简单的文档管理，以为文档管理，不泄漏不外流就是有效。企业将知识管理定位为文档的风险管理，所以管理起来，重“安全”而轻“分享”。甚至对自身的员工，也因重重防范而难以领略到众人多年努力汇聚起的知识的精华，并且并非所有的精华都是企业的核心机密。关键在于管理者的理念和思路。在这样的环境和氛围下，即使是上万人的团队，也只不过是个人的单打独斗，难以形成合力，员工能力素质的提升仍旧是靠自身而非强大的团队平台。这种状况，往小了说，影响企业的效率，知识只存在个体员工的头脑中，缺乏有效的资源整合和分享，就会造成大量重复的劳动和探索；往大了说，对于依靠科技创新型企业而言，这种理念将是组织能力提升的最大的敌人，它甚至会在无声无息中断送掉整个组织。实际上，综观当今世界，当太多的企业躺在陈旧的、支离破碎的、缺乏系统化和标准化的知识的沙发上做着创新的春秋大梦时，殊不知，原本的竞争对手由于危机感、由于有效加速知识流的整合而好似一夜之间就变得强大起来。而诸多知识型企业，对于员工的吸引力，除了物质之外，学习的平台尤为他们所看重。这个平台，并非靠他个人的三五个知己的互相分享就能撑起来。关键在于企业是否有效引导，如何有效鼓励而非堵上分享的大门而万事大吉。
在知识管理方面，西门子公司有很多值得我们学习的地方。西门子公司的知识管理，是以业务目标为导向，以知识战略为牵引展开知识的管理活动。他们首先建立知识社区，让知识的交流和分享超越组织边界，以业务为主线，展开员工间的交流和探索；同时，建立知识超市，在知识的汲取上给予员工最大化的支持；对于知识型企业而言，知识管理的软环境尤为重要，西门子建立起知识管理的基础设施，提供知识地图，通过内部网络传输让员工分享。通过一系列的努力，个体能力得到了提高，就在这样的分享交流探索中，统一了思路、分享了知识，组织智商得到了整体提升。
第二、 引导分享
有价值的隐形知识的提炼与分享，需要组织加以引导。比如，某科技公司，为了倡导员工的学习兴趣，要求公司所有人员，每月看一本书或一篇文章。公司不强求内容，但要求每人每月必须将自己从书中得出的感悟与他人分享。分享以培训、研讨方式进行。为了提高员工提炼和表达能力，公司专门开办了培训技巧、主持技巧等课程，员工参训积极性非常高。一位毕业不久的女孩子，就在这样的分享当中脱颖而出。她深有感触地说，过去，自己在公众场合从来不敢发言，分享前压力非常大，不过，压力下自己也做了非常充足的准备。讲过后，自己才真正明白，最大的收获或许不在那一本书里，而在于自己要分享给同伴的认真的准备当中。而就在这分享当中，原有的知识加上提炼者自身的感悟，有了新的升华。在学习新知识的过程中，催发了更深层次的新知识。企业的知识，正是在运用当中得到不断的催生。
第三，有效复制
某移动公司，为了提高座席代表的服务意识和服务技巧，不仅针对岗位特点，设计系列化的培训，同时，积极发动座席代表的力量，每周会，各座席代表将自己本周遇到的最头痛、感觉处理最棒或最糟的案例还原出来，大家进行角色模拟，根据培训学到的理念和技巧加之实际的工作感悟，大家探讨，失败或成功的要点是什么。探讨与客户问答中的哪一句话、哪一种方式是最佳的答案。最后，大家将典型案例分类归纳，形成标准的服务话术。这些标准的服务话术就成为新员工实习期间要过师兄师姐的第一关。
每当推出新的业务，座席代表们并非简单按照产品设计的套话机械回答，而是将公司的产品特性领悟透彻后，大家讨论出针对不同类别客户的新的通俗化版的新话术。
研讨、分享、提炼、培训、思考、探索，这样的工作氛围中，工作是学习，学习是为了更好地工作，新老员工始终保持着高昂的工作激情，而员工的能力和公司的绩效，也在这良性循环当中稳步提升。
所以，知识管理不是游离于企业日常管理活动的可有可无的东西，知识管理的关键就在于通过知识的生成、知识的分享、知识的创新来达成组织目标和个体能力提升的双赢。
