爱华网进入知识经济时代，经济市场化和全球化趋势日渐明显，国家、地区和企业间的竞争的方式已经超越了资本投资和规模经济等传统方法，处于人力资源金字塔顶端的人力资本已成为企业竞争力的根本，人才的竞争和人力资本的争夺直接关系到企业的生存和发展，而人力资本的形成基础则是日常人力资源的招聘工作，招聘工作的质量对企业的未来发展影响深远。
一、招聘在现代企业中的重要作用
招聘和选拔不仅是人力资源管理第一关，对于企业的生存和发展也具有战略意义。首先，招聘是企业获取人力资本的重要手段；其次，招聘直接关系到企业能否保持优良的员工素质和合理的结构，招聘结果还会直接影响企业的人员流动率；招聘也直接影响人力资源管理的费用控制；最后，招聘的过程更是营销的过程、吸引注意力的过程和树立良好形象的过程，其结果直接关系到企业的外部形象。
二、招聘的渠道
《三国演义》当中刘备三顾茅庐请诸葛亮出山的故事家喻户晓，在信息化时代的今天，如何广开求才之路，如何以更低的成本高效使用众多纳贤渠道，对于每一家求贤若渴的企业仍然是一种考验。
按照招聘人员来源方式不同，可分为内部和外部招聘。常见的外部招聘渠道有包括：发布媒体广告、举办、参加人才招聘会和交易会、利用学生就业服务中心开展校园招聘、电话拜访、内部员工推荐介绍、充分利用互联网、委托猎头公司等。
企业出现空缺位置时，既可以选拔内部员工，也可以吸收外部新鲜血液，选择哪种渠道取决于招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况等因素。各种招聘渠道之间并没有什么优劣好坏之分，在选择招聘渠道的时候，企业不应一味选择流行的，而应该选择适用的，最终目的是为保证招聘效率更高、成本更低。
三、招聘的程序
规范的招聘程序一般包括以下步骤：
第一步，管理部门制定年度（或周期更长的）人力资源规划。
第二步，根据规划，确定要招人员的数量、质量和类型。 第三步，寻找潜在的职位候选人。第四步，为了确保最合适的候选人得到空缺职位，通常需要一个科学的甄选过程。 第五步，初试通常为笔试。第六步，复试通常为一轮或几轮面试，结构化面试是获得正确甄选结果的一种有力保障。 第七步，人力资源管理者对候选人的申请资料中各项内容进行必要的核实。第八步，通过面试的人员，还需要进行体格检查，并最终签订雇佣合同。四、甄选
甄选的目的是针对招聘工作的需要，经过测试、评价和比较的手段从备选的应聘者中淘汰不符和条件的人员，挑选最适合的人与相应的职位结合。常用的方法有笔试、面试、评估中心、背景调查、文件筐测验等方式，企业可根据实际需要和自身资源状况进行选择与组合。
五、现代企业招聘中应避免的误区
每增加一名新员工，都会带来企业成本的上升，因此企业在招聘人才时也更趋小心。即使是这样，在招聘中存在的许多问题还是给企业的人力资源管理带来了很多的障碍，即使再谨慎，也会因为招聘中的失误使企业承担着人才流失等带来的风险。企业目前在招聘中存在的误区主要有：
1、优秀的应聘者越来越少。今天，随着人才流动速度的加快，雇员对企业显示的忠诚也越来越少，企业要想招聘到优秀的员工，招聘渠道的多样化是至关重要的。
2、被简历打动。有的应聘者的简历非常优秀，在面试的过程中经过精心的准备，回答问题也很出色，但是有时却可能是伪装出来的。招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试，但应尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。
3、被光环效应迷惑。在招聘时，招聘人员可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。为避免"光环效应"产生的不良后果，需向应征者索取一些他自己已准备的报告或近期的工作证明材料，作为评估能力的客观依据。
4、招聘条件越高越好。一些人才市场的资深人士指出，现在的许多企业出现了用人要求与职位需要脱节的现象。典型的条件：有3-5年的工作经验，35岁以下，硕博毕业等。这样就把那些没有工作经验的大学毕业生拒之门外，同时错失那些年富力强的中年骨干。低技能的岗位用高技术的人才从事对他们没有挑战性的工作，这样做的结果不但留不住人才，还造成人才的极大浪费。
5、不同的面试官对同一个应聘者的结论不同。面试如果没有清晰的结构和明确的判断标准，面试官会对不同的应聘者提出不同的问题，同时会使用不同的标准评估同一职位的应聘者。
6、招聘就是提问和判断。许多虽然是做人力资源管理的人员却并不知道如何设计并进行合理的招聘工作，认为招聘就是简单的提问和进行判断。多种甄选方法的合理组合运用对于保证招聘工作的质量非常重要。
7、面试就是闲聊。面试官如果没有遵循以工作岗位为中心的面试提问，就会把很多时间用于闲聊上。依靠闲聊进行面试的面试官根据他们是否与应聘者进行了良好的沟通而做出判断。面试如果没有结构清晰的规范程序，效果可想而知。
8、网络招聘是传统招聘的补充。随着因特网的迅猛发展，人力资源专家指出，那些忽略互联网招聘优势的企业有可能在人才战争中落后于竞争对手。《职业x通道》的作者crispin指出：“随着接下来几年内的人口走势呈低落状态，没有任何一个人能够彻底地赢得这场战争。”
9、招聘只有在需要的时候才作。企业缺乏长期的规划，许多时候是临时抱佛脚，出现危机时再去招聘，匆忙地进行招聘，很容易使标准降低，或者忽略应聘者的负面因素。企业的招聘应该是一个连续的过程，企业在没有招聘需求情况下仍然对外招聘企业可能需要的人才，储放在备用名单之内进行储备招聘，健全企业的人才储备库。
六、招聘案例与点评
摩托罗拉：全方位招聘与突出重点策略
摩托罗拉公司的招聘渠道多种多样，如互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。摩托罗拉通过各种招聘渠道与方式，全方位地寻求与发现人才。
摩托罗拉认为，从战略眼光看，公司应该致力于自己培养人才。所以，摩托罗拉每年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占50%以上的比例。每年摩托罗拉都招收许多大学生到公司实习，经过了解和甄选，很多符合要求的学生成了摩托罗拉的正式员工。
摩托罗拉很多时候是从内部选人，称之为“内部机会制度”(ios，internalopportunitiessystem)。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，ios可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。
点评：摩托罗拉通过全方位的招聘渠道，广泛获取优秀人才的信息；同时根据公司的文化和战略，突出重点渠道，重点关注内部人才的培养和选拔，使得招聘工作在控制成本的基础上取得了非常好的效果。
微软：基于能力的聘人哲学
为了保持不同凡响的增长率，微软不断积极聘用高素质员工。它的招聘渠道也是多种多样，但微软之所以能独步业内，并不是因为有这些活动。更准确地说，靠的是蕴含在这些活动中的聘人哲学。它的招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业。这就意味着要确保聘到长远来看适合企业的人才，即聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。
在产品周期通常只有6到18个月的软件行业，岗位责任和职位变动频频。微软公司的招聘着眼于“才能”，关注应聘者思考和解决问题的方式，目标是为了聘到孜孜不倦的学习者，能随时解决业内新问题的人以及适应业务需要、能在公司内变动工作的人。
微软的经理们在招聘过程中使用代表不同才能的彩色卡片。这些卡片根据微软公司以下的“成功六要素”提出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。微软的经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。所有经理以彩卡上列出的问题为指导，在面试及评价候选人时都有同样的标准和要求。
微软认为：才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上，反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学；才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩，微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。
点评：聘用精英人才是软件业成功的关键，企业的真正资产存在于员工的头脑中。“着眼于企业全局，而非某一职位”，按照能力素质模型，考察应聘者思考和解决问题的方式，使得微软公司的招聘工作站在整个企业的高度来看问题，为企业的长远发展储备人才。
朗讯：技能与文化适应行为并重
朗讯需要什么样的人才？在中国朗讯有两个明显差别的，一个是贝尔实验室的研究开发人员，一个是市场销售和行政人员。朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员。
朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技能。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：grows，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。grows简单地讲就是5个方面，g代表全球增长观念，r代表注重结果，o代表关注客户和竞争对手，w代表开放和多元化的工作场所，s代表速度。每一个人面试时会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显，可能标记为需要一定培训，可能标记为不足，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与grows打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。
行为测试主要是对他们过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如思考能力，分析能力，沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察他怎么处理以前发生的问题。最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。
点评：人才是否能够留住、能否在企业中得到很好的发展，不仅取决于其素质和技能能否适应所在的岗位，能否适应企业的文化和价值观念也非常重要，因此在招聘甄选的过程中，对于行为和观念的考量也非常重要。
不同的企业有着不同的用人哲学和判断标准，导致企业选择不同的渠道、招聘流程和甄选标准，但是这并不妨碍他们找到最适合企业需要的人才。关键是策略和标准必须切实符合企业的需要，同时非常系统和明确，只有在此基础上才能够保证高质量的招聘工作有序展开。
聘用到最佳的候选人仅仅是人力资源管理的开始，成功的人力资源管理者是在合适的时候将合适的人才放在合适的位置，给人才一个合理的价值定位，一个广阔的发展空间，最大化地激发其主动积极性。如何将个人目标和企业战略目标有机结合，激发员工更多的潜能推动企业发展才是人力资源管理者更大的挑战。
