爱华网IBM创始人汤姆斯˙约翰˙沃特森说过：“您可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，但你只要留下这些人，我就可以重建IBM”。微软的比尔˙盖茨也曾说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司”。这些话道出了核心员工对于企业的价值。界定和留住核心员工，在金融危机的大背景下也正逐渐成为人力资源管理工作的重中之重。
一、界定核心员工的三个标准
标准1：绩效标准
绩效是衡量员工价值的基础，核心员工应该是关键业绩指标和胜任能力都很优秀的“双高员工”，在多个绩效周期连续表示为“双高”的员工就是企业的核心员工。
标准2：战略标准
卓越的企业均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入，在组织结构上需设定相应的战略性岗位。这些岗位对于公司的未来却至关重要。对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。
标准3：替代性标准
按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。
二、留住核心员工的三种方法
方法1：量体裁衣，选择最合适的人才。
在招聘核心员工时不要瞄准最贵的、能力最全面的员工，而要尽量找到最有潜能、符合公司文化、能够与公司共同发展的人。在招聘员工时，可以使用优质选拔程序的工具，衡量每一位应聘者的价值观和态度是否符合公司的文化。如果应聘者的得分不在公司的标准范围之内，即使教育背景或工作履历再好，也不会被聘用。基于公司价值观和文化的选拔，提高了员工与公司匹配、融合的程度，大大降低了入职后流动的概率。
方法2：识别深层志趣，进行工作雕塑
哈佛商学院的心理学家蒂莫西˙布尔特和詹姆斯˙沃尔德卢普经过长达12年的研究，提出了深层志趣和工作雕塑的概念，总结出了与员工流动密切相关的8大深层志趣：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。通过识别核心员工的深层志趣，为其量身塑造职业发展道路，进行工作雕塑。最好的办法是将工作雕塑纳入到正常的绩效管理当中，直接主管通过与下属的绩效面谈来发现并挖掘下属的志趣，在确定下属的深层志趣后，为其度身定制职业发展道路，合理分配工作。
方法3：建立完善的人力资源系统
组织环境的快速变化，要求组织战略也要适当做出调整，人力资源战略与组织战略的匹配是人力资源系统持续完善的基准。完善的人力资源系统目前对于企业来讲，已不再是锦上添花。在员工所重点关注的职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等方面，企业都要及时做好，完善的人力资源系统只是留住核心员工的必要条件。
