爱华网消费者行为是可以
被教育的，创造流行就需要商品力好，还要有文化力，否则支撑不久，还需要传播力，再有就是实践力。文/本刊记者李颖 发自上海林资敏是美兆集团营运长，人们习惯称呼她“Amy”，她不仅是一位美丽的COO，也是一位流行趋势营销专家和财经作家，在行销领域她创造过亚太地区多项第一：第一个建立华人地区消费者生活形态趋势资料库，第一个发表华人地区爆米花报告，首先发表新世代行销16个族群研究，华人地区第一次对实践性的流行生活形态进行分析，第一个把生活形态营销理论导入加盟连锁，第一个将生活形态导入多媒体实践，第一个创立C视觉行销辨识系统……
听着Amy洋洋洒洒介绍自己的经历与故事，心中忍不住会问：“是什么让Amy有如此多的创新以及敏锐的观察力？”Amy说：“在一个环境里，我能够敏锐地察觉到其中哪里的颜色不同、温度不同、高度不同，为什么人们比较喜欢站在那个地方等等，对于很多差异的东西敏感度比较高。也许是因为我不把自己放在小众里，而是放在大众平台上来看整个世界，才有进步的空间、追求的目标和学习的对象。”“我对时间很有规划，这会保证自己把积累知识变成一种习惯。”Amy说，“我是不应酬的，晚上10点睡觉，早上5点起床。早上5点到6点，听音乐，做一些舒缓的运动，之后1小时做有效的阅读和学习，看的书比较杂，有创意的，有小说，有漫画，很好玩的东西。9点上班，12点午休，下午2点上班，中午抽出1小时用来阅读，看比较专业的杂志或者工具书。晚上睡觉以前也会阅读。另外，我和一些朋友经常定期聚会，以沙龙的方式来交流、互动和分享，这个过程让我很受益。”回归营销概念的原始起点
《新营销》：你提出的生活形态营销理论颠覆了传统的营销概念，它的问世是否与你喜欢追求事物的原始起点有关？ Amy：这一理论是十多年以前提出来的。的确，我对很多东西都想追求原始起点。在做市场和商业模式研究的时候，我感觉自己像瞎子摸象，我发现了一个事实，再烂的产品都有非常好的销售人员，在二、三线城市卖得很火，再好的产品都有销售不佳的销售人员，也有打不进去的市场，所以这就告诉我不是产品好就市场一定好，产品不好就市场一定不好。市场机制不是人们认识的那么简单，很多关键的东西我们还没有办法抓到。后来我发现，产品与消费者之间的途径才是我要找的，不论产品是B2B，还是B2C，比如，卖香精的厂商，对象应该是光明乳业这样的大厂，但是你不知道消费者口味的趋势，你就是被动的，如果你是主动的，你就会告诉你的下游企业，喝饮料的男性和女性口味的趋势在哪里，在日本是什么，在欧洲是什么，在美国是什么，在内地是什么，反过来思考，我的策略就是C2B，答案就会很清楚。不要跟别人在同一个篮子里找鸡蛋，只有很清楚消费者在想什么，你才能有效地配置市场资源。生活形态营销回归营销概念中最原始的起点和目的，它是一种将观察焦点集中于“人”的身上，以人为主体的新营销理论。生活形态行销不是研究产品，而是研究消费者，找的是最大的经济规模，也就是衣食住行等各行业里最大的消费族群，他们支配时间和金钱的公式。消费者行为的整个过程既复杂又简单，如果你了解消费者行为的整个程序，就能快速、简单地抓到他。消费者行为再怎么复杂也离不开这么几个角色，即发起者、影响者、决策者、购买者、使用者。假如你口渴了，买一瓶水喝，你就会集这五个角色于一身，但是，有很多行为，这五个角色会发生在不同人的身上，这要看产品的特色。产品只是手段，基础应该是研究消费者，如果你把消费者行为、市场机制有系统地规划和研究，你不论跳槽到哪个行业，到哪家公司都不是一件困难的事。 《新营销》：你能否举一些生活形态行销的案例？Amy：早期在台湾，日本的索尼电视是我帮他们做策划的。索尼电视唯一的“缺点”是不会坏，可是对于有钱人家来讲，其他家具都换成新的了，电视看了10年还不坏，不协调了。太太要换电视，先生觉得浪费；媳妇要换电视，婆婆觉得浪费，其实是不需要那么好的电视。不要买不会坏的东西，要买合理的东西。让消费者知道，原来10年、20年不会坏的东西，5年有机会换新的，产品价格便宜了1/3，如果10年换一次，你只赚一个2/3，5年换一次，你就赚两个2/3，其实是多赚钱了。日本有一家叫109的百货公司，叫109是因为这家百货公司早上10点开门，晚上9点关门。109楼下有很多置物柜，在日本有很多高中学生下课后就把校服锁在里面，穿便服出去玩。百货公司提供的方便还不仅如此，它里面还有很多开放式的化妆间，出售DIY项链、耳环等饰品，以此吸引很多女孩子驻足。流行必备的四要素
《新营销》：把握消费的流行趋势，你有什么方法？Amy：在研究消费者趋势的时候，我发现带动趋势的整个族群是年轻人，如果要研究趋势，它里面有一块叫流行，就要抓住现在的年轻人跟未来的年轻人熟悉沟通的元素、环境、方式、手段和机会。我很喜欢创新，也很喜欢创造流行语，比如“粉丝”一词就是我创造的。10年前我就预测未来会有性别错位；会有写手，写好玩的短信，现在内地很流行；会出现节庆行销和事件行销，这两种行销方式各地都不太一样，节庆是固定的，事件是机动的；会有捆绑号码的1元钱手机，这是“水龙头”行业，只要使用手机就要付钱；电视台没有什么可以看的，会让观众上去表演，去比赛，内地出现了超女。 《新营销》：你讲过这样的话：“消费者行为是可以被教育的，创造流行就需要商品力好，还要有文化力，否则支撑不久，还需要传播力，再有就是实践力。”能否举一个与此相关的例子？Amy：商业案例有很多，讲一个比较典型，也比较有意义的。我讲的这个案例距离现在超过10年了，但是情景仍历历在目，它让我认识到商场如战场，现实是血淋淋的。我朋友的家族在台湾做日本的Asics运动品牌，但是他们被耐克打得很惨，生存空间被越挤越小，消费者越来越听不到他们的声音。日本觉得我朋友家族做得不好，要把Asics运动品牌收回来。后来朋友找我来帮忙。了解情况之后，我发现不是他们想进Asics什么产品，日本人就给他们什么产品。后来我发现一个机会来了，使用运动用品的消费者在塑身市场没有被满足。我发现日本有一种鞋叫健走鞋，它是日本东京大学从事人体工学研究的小林教授发明的。小林发现，人在走路的时候，姿势不对，热量消耗的位置是不一样的，这种球鞋有一个倾斜度，对重心做调整，穿上它就像在爬坡，这样走路就比较费力。
真的这么有效吗？我想买一批来试试看，日本人不肯卖，他们很固执，任何新产品上市，必须在日本试验两年，没有问题才能卖到海外。后来终于说通了，鞋子进到台湾。我找了30个人试穿这种鞋，包括年轻女孩、上班族女性、运动鞋经销商，还有我自己。如果这些人试穿效果好的话，自然愿意推广。实验一段时间，的确有效果。但是这种鞋被耐克封锁，通路的老板不肯卖。我举办说明会，宴请经销商，有一个经销商老大不服气，说：“林老师，你很会说话，讲得很好，我们不懂，没有学问，但是我们会卖鞋。如果这种鞋子能卖得好，我的头剁下来给你。耐克每年送我们到各地玩，还送赠品，你们什么都没有。”他讲完，下面哄堂大笑，当时我并没有跟台下的经销商互动，但是跑出来一个经销商老大跟我抬杠，他在挑战我，当场让我难堪。因为我不是卖鞋的，我是从策略角度讲述这个鞋子要怎么卖。我说：“谢谢，请你们给我一个月的时间来准备，没有关系，假如你们不接受的话，我也有备案。”通路都不接受，消费者就看不到。但是结果是鞋子被我卖“爆”了。我用了两个策略，第一个策略是用广播，年轻人读书的时候都听广播，上班族无聊的时候也会听广播，出租车上一般都放广播，我把广播当作渠道。另一个策略是用台湾最大的报纸跟广播配合，订阅一年的报纸再加多少钱可以送健走鞋，我把它变成广告版面，让声音发出去。我的朋友有顾虑，因为有两种东西广播卖不了，一个是戒指，因为不知道手指的粗细，另一个是鞋子，不会有人不试穿就买鞋。但是我照做！我了解一般鞋子有几种尺寸，在广播上我们有客户服务专线，公司内部也有客户服务专线，只要尺寸不合适，我们就免费换。即便有这样的售后服务，消费者还是不希望尺寸不合适。我们建议消费者用传真机把脚形画在纸上，传真过来，这样准确度就很高。台湾的7-11便利店很发达，那里面都有传真机。 我们在广播上并没有提到卖鞋，而是告诉听众日本东京街头的塑身方法，教大家如何走路。结果广播热线被打爆，都在问在哪里可以买到健走鞋。消费者到鞋店问老板：为什么没有健走鞋？最后不愿意进货的经销商也开始进健走鞋了。到最后如果消费者要买健走鞋，还要搭买Asics不好卖的鞋子，因为健走鞋紧俏，消费者愿意这样搭买。后来我们引进男性塑身鞋，因为有的女孩让男朋友或者老公也穿，最后鞋子卖到第三代。这在台湾是非常有名的案例，创造了“不用试穿就买鞋”的奇迹，最后创造了在日本以外市场的亚洲辉煌，打造出了许多个“第一”，打破了很多人买鞋要试穿的概念。健走鞋，经过试穿，商品好，具有商品力和实践力；又涉及健走文化，具有文化力；通过广播、报纸以及口碑宣传，具有传播力，这一切让穿着健走鞋成为一种流行时尚。这是成功的案例，相反也有不成功的例子。日本有一家冷冻食品公司叫味之素，是日本的第一品牌。十多年以前这家公司进台湾的时候找我来做市场推广，我建议他们不要做，但是他们执意要做，事实证明的确做不好。原因在于日本和台湾的生活形态不同。那时候在台湾，微波炉是很稀有的，而且在通路上没有冷藏的柜台，在物流上很少有冷藏车，这些都会影响食物的品质。物流公司不会因为你而配备大量的冷藏车，超市也不会因为你而开辟冷冻专柜，消费者不会因为买你的东西再自费买冷藏的包装袋。另外，那个年代台湾缺少外食文化，台湾的男人比较大男子主义，都会认为，辛苦一天，就不值aihuau.com得老婆下厨房做饭吗？味之素的商品是好的，有商品力，也做了广告，具有传播力，但是缺乏文化力和实践力。从系统层面来看，流行的东西一定要包含商品力、文化力、传播力和实践力。另外还要注意，做市场的人一定要知道物流层面的问题。例如，做市场的人有的实践经验有限，造成方案在企业里行不通。假如电脑不畅销，买电脑送多啦A梦的毛绒玩具，而且哆啦A梦的毛绒玩具是限量版的，国内买不到。你会觉得这个点子很好，但是在企业内部行不通，原因是毛绒玩具很占空间，而且它有颜色区分，在物流上，毛绒玩具占据一辆车子的很大空间，增加了配送的繁琐和物流成本。做市场的人一般不会考虑如何让供应链达到最优化，我讲的只是体积上的问题，有可能还有数量、温度的问题。每个部门都有费用和效益，这叫做物流行销。点子好没有用，要执行好才有用。
