爱华网经常听到同事批评公司知识管理做的不好，我一问为什么这么说，大家通常都会说公司在报告分享和项目支持方面做的太差。在这里，我想先简单介绍一下什么是知识管理。 知识管理目前还没有一个被大家广泛接受的定义，因此，我理解知识管理其实就是要建立一种集成的管道，通过这个管道可以有效的产生、识别、评估、获取、促进、共享和使用企业的知识资产。请大家注意几个关键词，“产生、评估、共享”，我想首先从公司的角度来看，我们公司已经在努力尝试深化知识管理，努力在倡导形成一种良性的知识管理的文化。因为大家都有在生产知识，公司也组建了专门的组织对这些知识进行识别和评估，然后通过某种共享机制使得这些知识在工作中得到广泛应用，比如咨询工具的研发等等。 知识管理的提升必须能够支撑企业发展的战略目标。同时知识管理应该同时关注人、流程、技术三个要点，只有将这三点紧密结合起来，才能获得真正的成功。关注人，是因为知识管理不仅仅是一个技术项目，它还涉及到文化的创新和变革；关注流程，是因为业务流和知识流应该高度集成，否则无法对业务进行有效的支撑；关注技术，是因为目前的知识管理技术虽然百花齐放，但不一定都适合企业，稍有不甚，就会有误入歧途的风险。
因为并不是所有的知识都有价值，知识一般可以分成隐性知识(Tacit Knowledge)与显性知识(ExplicitKnowledge)。所谓隐性知识，即是指隐藏于脑内，对事情的方法、经验、判断、决策、创意等，因为这些特质平时并无外放出来，因此属于隐性式的知识。但若将这些知识行诸于文字、声音、影像等媒介，呈现为文件、技术论文、报告、操作手册等等，分享给大家，以供他人观察、学习，就称为显性式知识。 知识管理的重点之一，就是要将企业或个人的隐性知识转换为显性知识，因为只有将知识显性化，才能通过信息科技储存于数据库中，并经过适当地分类、储存后，有助于知识的分享与再利用。 企业要开展知识管理，首先需要对知识进行梳理。所谓知识梳理，是指经过有计划的业务/管理流程检视，针对企业内部的各专业领域，对流程的各环节进行系统式的知识调查与分析，以了解企业本身拥有什么知识？谁需要这些知识？如何应用这些知识？ 知识梳理的目的，是希望通过知识梳理的结果，有系统地清点企业知识状况，提供企业在知识管理建设时的引导与方向，实现知识对业务的有效支撑。 其次需要确定知识管理的策略。大多数的卓越知识企业的成功经验表明，企业需要采用系统化知识管理策略，因为计算机技术、数据库技术的高速发展，使得大规模的知识分享成为可能，否则信息汗牛充栋，难以快速定位。知识的储存以计算机的数据库为中心，将知识工作者的经验和智能转为电子化文件，分类储存在文件管理系统或知识数据库中；同时我们还要注意到，企业知识管理要以人为主，因此以人为核心的个性化策略是企业知识管理的又一个重要的策略，知识储存重心在创造知识者的身上，因此如何留住优秀的知识工作者，确保其继续发挥核心专长与竞争优势是重点；基于上述分析，企业的知识管理应结合信息技术和以人为主的策略，以网络知识社区互动平台+文档库为核心，兼顾人与科技。 知识管理和员工日常工作有什么关系？我们需要思考一个问题：日常工作为什么有些工作做得好，而有些却难如人意？事实上，其中有无知识管理，差别还是很大的。比如：某个问题公司里有人能解决，但却不知道是谁，那怎么办？我们现在常用的做法是问，但问着问着可能就断了，因为很难有人对所有的细节都了解。这时有个专家黄页将能有效解决问题；那通过专家黄页可以知道张三能解决这个问题，但他在外地出差，又该怎么办？这就涉及到知识传递的问题；即使联系上了张工，张三也可能会说——“我是解决过这个问题，但忘了上次是怎么解决的”，这是如何在日常工作中有效积淀知识的问题；但也有可能张三会有这样的态度——“我是解决过这个问题，也记得上次是怎么解决的，但为什么要告诉你”，这是知识共享的问题。我想，如果一个企业能够在知识分享和应用中既有好的平台的支持，又有好的知识分享文化，将上述的每个环节都能做好，它给每个人工作所带来的改进是显而易见的。 在这里介绍一个全球卓越的知识企业英国石油公司(BP)如何利用知识管理，增加沟通效率、降低成本的例子，通过这个例子，大家能够对知识管理有一个好的愿景。1995年，BP的钻井船出现故障。过去要解决类似的问题需要专家乘坐直升机飞到现场进行障碍排除，费用平均是每天150,000美元。在虚拟工作小组计划实施后，钻井船的工程师在一台小型摄影机前检修有故障的设备，而这台摄影机藉由卫星通讯系统与BP虚拟工作小组的基地相连。他们与千里之外的专家顺利而迅速地取得联系后，透过实时的视讯系统，这些专家与船上的工程师共同诊断故障的设备，在很短的时间便将问题解决了。
