爱华网前两天陪同事去见一个客户，他们需要胜任力模型的咨询。沟通到技术层面的时候，客户问到一个问题：“我们很早就想做模型，但是却有一个疑问一直困挠着我们，导致我们迟迟不能决定做这个项目。我们知道，建立胜任力模型的基本逻辑是基于对绩优员工的深度访谈，归纳、总结出共同的、显性的特质，并以此作为对所有员工的要求标准。这是基于企业现状甚至是历史的经验总结，但是否能够反映企业未来发展的需要？”。客户的这个问题相当专业，也引发了我对胜任力模型的建模逻辑的思考。
从麦克利兰教授创建Competency这个概念开始，学术界和企业界对胜任力模型的探索都是基于实证的经验归纳。也就是说，不进行逻辑推理，而是用事实说话，通过一定样本量的绩优者和普通者之间的研究对比，剖析、发现、提炼、总结出导致绩优的关键特质，并以此建立绩优者的胜任模型。举个例子通俗地讲，美国空军通过对大量优秀飞行员的深度访谈、测验，发现优秀飞行员有一个共同的特质——会弹钢琴。这是一个令人意外的结论，但是却是事实，我们也无法去解释弹钢琴和驾驶飞机之间到底是什么因果关系，联结两者之间的内在因素是什么？是肢体协调性？音乐带来的节奏感？还是良好的家庭教育背景？很难解释，因为实证研究只提供客观的结论，不提供逻辑分析。
实际上，对胜任力模型建模的方法论的探究已经远远不止于此了，尤其是咨询公司的咨询实践，对建模的方法做出了很大的贡献。北大纵横从本世纪初开始胜任力模型的咨询项目，到现在已经总结出了一整套完善、严谨的建模方法和工具束。我们的建模逻辑已经不再单单是绩优者的经验总结了，而是“兼顾科学性和现实性、兼顾已有经验和未来要求、兼顾内部需要和外部变化”的多维度思维。具体而言，我们建立胜任力模型要从以下几个角度思考：
1、首先，当然还是对绩优者的BEI访谈，并进行分析、编码、提炼等技术处理，最后总结出胜任要素。无可否认的是，这仍然是建模的基础和主要来源。
2、基于企业战略、文化的分析，是以企业的战略要求、企业的核心能力要求、企业文化要求、组织特性要求等维度，分析一个岗位的胜任要求。例如，一个服装企业定位于“90后新生代的个性、叛逆需求”，要完成3年内的快速市场扩张，那么它的销售员可能会要求“自信、热情、具有强烈成就导向”这样的胜任特质。一句话，这是组织层面的要求。
3、另一个层面，就是岗位本身的要求。这就是要进行岗位职责分析了，在深入了解目标岗位的职责、流程、标准的基础上，对该岗位的工作性质、职责类别、工作事项、目标业绩、联系对象、面临环境等进行细致分析，从而判断其胜任要求。
4、接下来是上级期望，也就是听取该岗位的上级主管的判断。这并非“唯上”的官本位，而是说，上级主管的判断通常更有高度，最起码是另外一个可参考的维度，而且，上级主管本身也是该岗位的绩优者，因为他大多数情况下是在这个岗位上干得不错才晋升上去的。
5、再有一个是专家意见征求，就是说不单单要在本企业内部访谈，还要去拜访外面其他标杆企业、行业协会专家、学者等，他们对行业熟悉，对各岗位的情况了解，他们的意见通常也很具参考价值。
6、最后一个，我认为也是非常重要而又容易被忽视的，就是任职者自己的判断和分析。我在企业开展BEI访谈时，结束之前我一定会留出20分钟时间来，请任职者对做好自己工作的关键胜任要素进行分析、判断，并且不惜多花一些时间进行探讨。因为，我一直在告诫自己一句话：人家干这一行10多年，执着而不断图强，我了解这一行才几个小时，且并不见得智慧特异，按常理而论，我应该多听听人家的看法。
总而言之，建立胜任力模型的过程对咨询师来说，是一个学习经验、阅历人生的宝贵机会，对企业来说，是一个学习方法、总结归纳并提炼升华的过程。在这个过程中，个性化的经验被标准化，抽象化的特质被概念化，复杂的知识被结构化。而达到这个要求，需要的不单单是经验提炼，还需要上述几个维度的合并思考、互为验证，才可能最大限度地接近胜任要求的本质。
