爱华网系列专题：三元收购三鹿
三聚氰胺事件使三鹿轰然倒塌，据统计，三鹿涉及召回乳制品10000吨，赔偿金额7亿元，企业全面停产，但近万名职工的工作、60000多户奶农的生计都在等待拯救，在所有可能的“天使”中，地缘最近、本次行业危机中一枝独秀的三元无疑最具可能性。
从三元方面也传来消息，二者的接触仍在进行。三元称：9月25日公司接到有关部门的通知，讨论有关并购事宜，9月26日起股票停牌，直至相关并购事宜确定后复牌。又有消息称，三元拟收购三鹿河北的9家工厂，但由于与其他小股东的意见未达成一致，目前仍在磋商中。 三元收购三鹿，自身资金金资源不足，需要通过增发的方式来解决，但并购企业，并不仅仅象买卖货物那么简单，有钱就可以，三元还应对自己的并购整合能力做一个客观、审慎的评估，到底还欠缺哪些？还需要做哪些准备？ 回顾历史，2002年曾经号称是乳品企业的并购年，当时令人注目的乳业新军新希望宣布全面进入乳业，并在半年的时间内火速收购了11家企业，堪称业界最大一批黑马。但时至今日，多年的整合见效甚微，不但至今未形成一个全国性的重量级品牌，而且纳入旗下的近一半企业亏损。新希望成，在经营理念、企业文化、思想观念等方面存在着较大差异，整合难度大。 同样，该时仍处于乳业第一集团中的三元早已启动了并购的脚步，作为城市型乳业的突出代表，三元通过在上海收购第二品牌全佳、拟在广州收购燕塘全面渗入一级市场，在河北、天津、海拉尔收购奶粉企业扩充奶源。收购完成后，三元也相继向这些企业派出了管理团队。但时至今日，这些企业多落入亏损境地，三元仍然在区域乳业品牌的位置上徘徊。那么总结经验教训，三元在整合的过程中存在什么样的问题？
第一是缺乏强势的文化整合能力。大量案例表明，整合的最大风险来源于文化的整合。海尔的“休克鱼”、新希望的乳业整合一正一反，提供了生动的案例诠释。而作为一个由老牌国有企业转换而来的上市企业，三元并没有在这个转换的过程中形成鲜明统一的企业文化，在这个企业内提倡什么、摒弃什么的价值观、在经营管理的方方面面企业要遵循哪些理念和行为模式并不清晰，更不要说使并购企业的员工形成与本企业相近、统一的经营管理理念和做事风格了。 第二是缺乏强有力的管控体系和经营管理复制能力。做为一个长期主要在区域内发展的企业，三元缺乏对子公司的系统管理能力，包括战略管理、财务管理、信息管理、人力资源管理等等。子公司应在多大程度上复制母公司的管理规范？应在哪些环节上遵循哪些基本原则？哪些是可以自主进行的？母公司与子公司的责权划分如何？缺乏了这一套系统的体系明确的制度和规范保障，仅靠派出人员的个人的力量，就想人体对肢体运行的神经中枢确实，很难形成母子公司协调一致的动作。 第三是缺少充足的整合人才储备。由于三元近年来的业务发展比较平缓，甚至一度出现业务萎缩、亏损加剧，难以支持对高素质人才的引入和留用。另外近年来的主要精力放在如何扭亏为盈、摘掉ST帽子、区域运营上，可以想见鲜少储备并购整合人才。一旦遇到较大规模的并购，人力资源难免捉襟见肘。 因此，三元在与三鹿进行并购谈判的同时，不应仅仅把精力放在成交价格上，而应更早、更深入地思考这些资产和资源如何纳入三元并与三元形成合力？整合进来的资源应遵循哪些价值观、哪种行为模式？应采取哪些管控模式和手段？自有的哪些人员、资源是可以调用的？如果自己没有人才储备，如何去寻找？…… 只有想清楚了并购之后的整合怎么做，做更充分的准备，才有可能使这一次的拯救成为双赢而不是双输。
