爱华网在房地产领域耕耘多年，不断感受着房地产企业管理提升带来的积极变化（尽管一般认为赶不上房地产价格上涨的速度），同时也有幸加入到这一历史过程，以提供咨询服务的方式，为房地产企业的管理提升尽自己微薄之力。总的看来，我国房地产企业管理的成熟度指数是不高的，很多的房地产企业都是先大把大把地赚钱，然后再想到怎么来补“管理提升”的课。当然也有积极作为的，一直把管理看成企业成长发展中的重中之重，不断地进行管理的完善和创新。现在几种情况同时并存，“补课”型的，“持续改进”型的，“突破和再造”型的，都有一定比例的存在。不同的企业对管理咨询反映的需求侧重点不同。笔者对近几年接触到的一些房地产企业的咨询需求作了一个初步的归类，希望对咨询界的同仁，抑或是对那些正在寻求管理咨询帮助的房地产企业进一步清晰自己的咨询需求，有所裨益。
第一种需求，企业诊断。初次接触管理咨询的企业，有些是按这类需求先行立项的。所费不是很多，但确实有效，不但是对后续咨询立项规划——做几次咨询，如何安排顺序等——有帮助，而且可以籍此深入了解咨询公司、咨询团队。企业诊断还可以细分为以下几类：1）企业运营诊断，对企业运营和管理状况进行评估诊断，重点揭示运营中存在的问题；2）企业成长诊断，重点识别企业成长过程中的优势、劣势，外部机会、威胁，经营过程中的主要风险因素等；3）专题诊断，针对企业关注的重点问题进行专项评估诊断，如人力资源政策实施效果评估与诊断，企业经营风险评估与诊断等；5）客户满意度调查，指客户对企业提供的房地产产品/服务的满意程度；6）员工满意度调查，指员工对企业运营、发展及个人工作、成长发展机会等的满意程度等。
第二种需求，基础管理设计。“补课”型、且暂时不希望做大的变革的企业，通常提出此类咨询需求。这种情况一般不需要企业战略、组织架构、运营架构等进行大的调整，目的只是把现行管理做的更规范、更有“型”，而不太在意如何进行突破性的变革。具体包括：1）企业管理制度框架设计，提供企业管理制度体系框架；2）部门说明书体系设计，包括部门定位、职责、定岗定编、关键绩效指标等；3）岗位说明书体系设计，包括岗位定义、职责、权限、任职资格、工作状况、关键绩效指标等；4）房地产开发业务流程手册设计，包括流程图、流程说明、相关表单等；5）房地产开发作业指导书设计，包括作业定义、角色分工、作业描述、紧前工作、紧后工作等；6）房地产开发ISO质量体系设计，包括程序文件（包括工作程序、支持文件、质量记录）、质量手册等；7）房地产企业薪酬体系设计，行业薪酬水平调查、薪酬结构设计、职等职级薪酬设计等；8）房地产企业绩效评估体系设计，提供绩效考核体系方案（KPI指标体系、考核标准、考核组织、考核结果运用等）；9）房地产企业激励设计，如针对公司高管层的激励方案设计，针对项目总经理及其他重要派驻项目人员的激励方案设计等；10）房地产企业内部培训体系设计，提供内部培训体系方案（课程设置、师资组织、培训效果评估等）等。
然而，越来越多的房地产企业已经认识到变革的重要性，无论是基于市场环境变化而引发的变革，还是因为企业所处发展阶段不同而导致的管理必须随需而变，很多的房地产企业不再满足于单纯的管理“补课”，而往往将管理“补课”与管理变革结合起来，希望在变革的基础上完善管理体系。因而管理变革类设计成为房地产咨询需求的主旋律。以下几种咨询需求属于管理变革类设计，恰恰是这些变革类设计，更能体现管理咨询的价值和高度，体现市场上鱼龙混杂不同咨询公司的功力和水平（企业诊断也很能体现咨询公司的功力和水平）。
第三种需求，企业战略规划。如：1）企业总体发展战略规划，包括内外环境战略分析、企业定位规划、业务发展规划、目标体系规划、战略支撑因素规划等；2）品牌战略规划，确保企业总体战略实现的品牌定位、品牌架构、品牌策略、品牌管理体系等的规划。
第四种需求，组织设计。包括：1）集团总部组织设计，集团总部的功能定位、价值贡献、部门设置、职责分工、责任链条、汇报线路等；2）区域总部组织设计，区域总部的功能定位、价值贡献、部门设置、职责分工、责任链条、汇报线路等；3）项目机构组织设计，项目公司的功能定位、价值贡献、部门设置、职责分工、责任链条、汇报线路等；4）特定功能组织设计，为完成特定功能而需要的组织体系，如设计管理、工程管理、营销管理等条线在集团、区域及项目公司之间分工与衔接的组织设计等。
第五种需求，管理设计。如：1）集团总体管控模式设计，集团管控角色定位、关键管控点、实现方式、与区域总部及项目公司的责任边界划定等；2）授权体系设计，主要核决事项梳理分析、权限分工设计、审批核决程序设计、授权控制设计等；3）预算管理体系设计，预算编制、执行、评估、分析等；4）目标责任管理体系设计，目标制定、下达、落实、考核、奖惩兑现等；5）经营计划管理体系设计，经营计划指定、分解、跟进、调整等；6）过程监控体系设计，定期/不定期报告的种类、形式、汇报路线等；7）绩效管理体系设计，绩效考核框架、指标体系、考核结果挂钩、考核结果反馈与持续绩效改进等；8）基于业绩的薪酬、激励体系设计；9）战略性人力资源管理体系设计；10）战略性资金、财务管理体系设计；11）项目投资控制体系设计；12）项目管理体系设计；13）营销管理体系设计；14）客户资源管理、客户服务体系设计；15）全面风险管理体系设计等
第六种需求，流程再造和信息化规划。1）流程再造，因为管理变革的需要，或者随着先进管理手段（如IT系统）的采用，对业务流程、管理流程进行革命性的整合和再造；2）企业信息化规划，为企业信息化建设提供第三方系统规划。
此外除了，除了上述经常遇到的六大类咨询需求，还有一些不太经常发生的咨询需求，比如：1）地块投资价值分析，产品定位/业态组合分析、开发模式分析、开发过程现金流测算、开发效益及增值前景分析等；2）标杆研究，对房地产行业公认的标杆企业或者指定的标杆企业进行研究、借鉴；3）商业调查，针对特定企业的供应方、合作方、客户、竞争对手、债权人等进行调查，出具调查报告；4）常年管理顾问，具体可采取任职/不任职的方式，一般以“年”为服务周期；5）顾问案服务，针对企业关心的某个专题提供长期服务；6）内部培训服务，提供企业管理系列课程及师资服务；7）合作式服务，合作申请课题、合作为第三方提供服务等。
