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1、从“万通六君子”到“阳光100”品牌缔造者，易小迪的创业人生中，重要的机会和转折点是什么？
说起阳光100，自然要提到阳光100品牌的缔造者易小迪，而说起易小迪，又不能不追溯到上世纪90年代早期的海南万通公司，该公司的六个元老级人物，包括冯伦、潘石屹、王功权、易小迪等，后来个个都成就了一番事业，也算是商界的一个美谈吧。
但易小迪真正地出类拔萃还是在万通分家之后，以前的他，虽然有大智慧，但在冯伦、潘石屹等的兄长们面前，一直比较低调。之后的成功，一方面个人良好的学历背景、聪明才智、人生选择、后天的努力和历练，特别是在万通的历练，分不开，另一方面也是时世造英雄的结果。大家知道上世纪90年代后期开始，中国的地产界是一个“英雄”辈出的时代，很多后来赫赫有名的地产大佬、富豪，大多是从那个时候发迹的，尤其是1998年，国家废弃沿用了几十年的实物分房制度，也就是实施所谓“房改”，一批最早涉足房地产行业的人获得了巨大的改革实惠。后来房地产行业更是经历了10年的成长发展期，一直到2008年下半年的金融危机。
总之，易小迪的创业人生既有幸运的成分，也有自我奋斗的成分。与多数投机型的房地产企业相比所不同的是，王石、潘石屹、易小迪，他们不但抓住了机遇，而且对未来有系统的思考，因而都找到了未来持续发展的道路，因此他们成为中国地产界的真正强者，而不是昙花一现的暴发户。
从易小迪个人的创业人生来看，重要的转折点似乎有三个，一是从万通分家到个人独立创业，这个转折是不以他的意志为转移的；二是走出广西，进入一线城市，因而才有后来迅速打造一流地产品牌的基础；三是创立阳光100品牌，走定向、专业化发展之路。待品牌成功叫响后，再顺理成章的搞品牌连锁扩张，从一线城市走向二三线城市，布局全国，这就是大家所看到的阳光100地产品牌的崛起、发展之路。现在回过头看，易小迪经历的这三次转折是很关键的，除了第一次不是以他个人的意志为转移，后面两次则是他主动选择的结果，是谋定而后动的战略举动。一直到现在，阳光100仍然在贯彻这个既定战略，当然中间有不断的丰富和完善，包括试错和调整，但总的来看，似乎是按照既定的战略路线在推进。
2、和其他地产品牌相比，“阳光100”这个名字的含义似乎更加丰富，在这个名字背后，蕴含着怎样的品牌文化和定位？
阳光100这个品牌名，初次听到的时候，感觉比较阳光、活力、有朝气，另外也有时尚、抢眼的感觉。相信多数人初次听到和看到的时候，都会有一定程度的好感。这是她品牌命名的成功之处。至于她的含义，给人想象的空间很大，可以从多个角度去演绎、联想。用易小迪自己的话来说，是“有活力、有格调；很国际、很中国”。其实这样说还是感性的成分较大，不清楚底细的人还是难以准确地悟出该品牌的内涵。
一个品牌的内涵，至少可以从两个方面去分析，一是这个品牌主要是针对哪一个客户群体？二是这个品牌的价值主张是什么？这两个方面决定了该品牌的定位。
地产行业不乏一些伪品牌，他们笼统地为“人民”服务，什么产品都做，根本不去做客户分析，根本不清楚自己的产品到底与竞争对手有什么差别，他们也讲价值主张，但未能和竞争对手形成差异化。
相比之下，阳光100品牌有明确的客户对象定位，这就是所谓城市新兴白领阶层、中产阶级，而不是笼统的消费者，不是一般的工薪阶层，甚至不是小白领，而是具有较高收入能力的中上白领，中产阶级。这个客户定位在房地产同行中应该说是差异化的，包括与万科城市花园的客户对象不同，与汤臣、恒隆高档楼盘的客户对象都不同，是一个很有潜力的客户群体。
品牌的价值主张包括功能价值、情感价值、理念价值。功能价值是最底层的，也是品牌的基础。情感价值指情感方面的共鸣、美感方面的价值。理念价值指生活方式、人生追求、理念、心性方面的相通。相比之下，理念价值是终极价值。阳光品牌经历了三个阶段，以产品为中心，以客户为中心，以产品设计为中心。其中以产品为中心的阶段，主要还是解决功能价值的问题，亦即如何在质量、房型设计、满足居住功能方面做得更好一些。只有到了以客户为中心、以设计为中心的阶段，才开始对情感价值、理念价值有了更多的关注，并且努力在这些方面形成自己独特的价值主张，从而奠定品牌竞争时代差异化竞争的基础。
从阳光100的品牌策划来看，其品牌价值主张包含了较为丰富的情感价值和理念价值。首先，它努力去挖掘城市新兴白领的共性需求：向往、推崇有品位的生活方式；有较高层次的审美情趣和开放的视野；在注重居住的物质享受同时，对建筑本身的个性张扬和文化诉求也较为关注。其次，阳光100在产品上有意去贯穿一些更加超越的理念：如项目规划和产品设计，必须与城市友好，与自然和谐，与当地文化融合；又如如何让建筑更好地服务于城市功能，也就是如何让建筑超载居住功能、使用功能，从而有助于提升城市价值；等等。
总之，与其他地产品牌相比，阳光100的品牌策划是比较成功的，1）差异化方面做得比较好，定向，聚焦，价值主张比较清晰，这在地产品牌中十分难得；2）阳光100的创意、意境都不错，价值感丰富、超越，与客户对象的吻合度感觉也很好。
3、每一个成功的、具备全国性规模的地产品牌都有自己的独到之处，例如：万达是商业地产先行者，万科注重物业管理，碧桂园是强调综合配套，那么“阳光100”的独特之处在哪里？
应该是产品设计吧。阳光100的产品设计有三个优势。一是战略选择上的先天优势。大家可能注意到，有些公司也非常重视设计，但他们不是聚焦在某一特定客户群方面的，他们在不同的客户群中妥协，为的是追求销售的最大化。阳光100开宗明义只针对特定的客户群体——城市新兴白领，这个群体具有很大的成长性、未来性，而且这个群体普遍具有较高的品位和格调，对品牌的需求动力充足。
二是致力于一个较高的设计标准。1）不同于机械的客户导向主义，而是源于客户、高于客户；2）尊重当地文化，但也注重超越地方文化的国际视野；3）既不模仿别人，也不重复自己，产品设计保持基本格调、气质的统一，但具体形式上又不拘一格，也就是既有可复制性，但又不是简单的复制，鼓励有所创新，但又强调万变不离其宗。
三是与国际大师紧密合作，宁可在设计方面多投入一些。
4、为何从北京这样的核心城市转而扎根于“二三线城市”呢？
既有必然，也有策略上的考虑。
必然性在于：由于聚焦于城市新兴白领这一细分市场，必然面临单一城市市场总容量有限和过度竞争的问题。北京、上海这样的核心城市，地产商云集，其中不乏强有力的竞争者。因而仅靠一两个区域，很难达到经济规模，更不用说最佳规模，必然要选择一个类型的产品在各地生根开花。
策略上的考虑：一是二三线城市房地产市场发展空间更加巨大，且品牌、实力企业进入不多；二是经营发展上平衡布局的考虑，对此阳光100有一个“三三制”的原则。即1/3在高度竞争的大城市，如北京、上海，1/3在成长型城市，如天津、青岛，1/3在发展中城市，主要是省会城市；三是对处于房地产市场“爆发前夜”的格外重视，而这种情况现在只可能在二三线城市发生。
上述因素决定了阳光100必须向二三线城市发展，并且有可能将二三线城市作为未来经营发展的战略重心。
5、阳光100曾位列中国地产十大品牌，但这两年的发展并不太引人关注，是遇到了发展瓶颈还是公司本身的策略使然？
事实可能并非如此，据我们的了解，阳光100这两年的发展状况还是不错的，2008年连续第五次入选“中国500最具价值品牌”、“中国房地产品牌价值TOP10”榜单，品牌价值2008年评估为67亿元；同时第五次蝉联由经济观察报、新浪网等联合主办的“2008中国蓝筹地产企业”称号，获得这一称号的有中海地产、万科、合生创展、碧桂园、保利地产、远洋地产等18家企业。
当然相对2004年前后每年新增开发面积100万平米的扩张速度，可能规模扩张方面有所放慢节奏。此外媒体的关注度也似乎有所降温。
其实这并不奇怪：1、受资金、宏观环境的制约，企业不可能永远保持较高的扩张速度，2、阳光100前期的成功，更多的归结为品牌策划、品牌运作的成功，包括造势，在品牌导入阶段自然推广力度要大一下，3、媒体追踪的热点不可能一成不变，媒体的关注度也不可能永远都维持在同一个水平。甚至可以这样理解，媒体的关注比以前少了，可能是一种走向成熟的标志，因为它不需要靠轰轰烈烈的造势来推广自己的品牌了。
当然发展的瓶颈也不是不存在。一些房地产企业过去几年扩张太快，大量的资金都沉淀在对土地的持有、在建项目、及闲置房产之中，相信阳光100也或多或少也难以独善其身。好在其领导人经营上一直比较理性，2007年好几块地投标了没中标，否则金融危机之下的处境就要艰难得多。前两个月，阳光100在武汉逆势而动，拿了500多亩的土地，并且在营销方面下大力强化队伍、变革激励机制，其着眼点也是在消除发展的瓶颈，因而很可能预示着阳光100新一轮发展的到来。
6、易小迪说：阳光100致力为中国的新兴白领阶层提供具有国际品味、简朴自由的生活空间，争取赢得越来越多的年轻人的青睐。那么，它是否做到了这一点？请给给这个地产的未来发展提供一些意见。
应该说，阳光100整体的运作、尤其是品牌策划还是相当成功的，短短的几年，塑造了一个具有较高价值的地产品牌，易小迪本人一度成为地产界十大风云人物之一，即使站在客户的角度，城市新兴白领阶层也为之一振，毕竟多了一个针对自己的阶层量身打造的品牌选择，因而对阳光100不能不充满了期待。
但也要看到，理想与现实、想到和做到之间毕竟不能划等号。阳光100从正式推出品牌到现在不过几年的时间，积累的时间不长，在提供产品和服务的过程中难免有不尽人意的地方；再者说来，阳光100也是企业，易小迪也是商人，房地产开发不能不讲求生存与发展，不能不讲求成本、效率与效益之间的平衡，因此品牌的建设要完整地达到较高的高度一定有一个过程。
事实上，阳光100运作过程中不是一点问题都没有，有些城市阳光100的购房者、媒体对阳光100也不时地包含有负面的声音，象东营阳光100项目，有购房者反映开发商不能兑现交房承诺；再如有的阳光100项目，物业允许餐馆、建材店等进驻小区，导致业主意见很大；还有营销过程中，有的销售人员违规操作，炒作房价，赚取转手费；等等，这些都不足为怪，即使万科这样的品牌企业，同样也会时不时地发生，关键是如何去对待。一旦处理不及时，或者应对失当，负面影响是相当巨大的。
我们认为地产品牌的成功，一方面取决于品牌的规划、策划，另一方面取决于品牌的践行，包括品牌产品的打造、品牌服务的提供、品牌承诺的兑现、品牌定位的坚持，等等，前者需要创意，后者需要耐心、耐力和持之以恒。
阳光100的品牌策划是成功的，随之而来的是品牌践行的问题，这关系到品牌的最终成功与否，因而关系到企业的未来发展。
第一，品牌践行需要真诚和勇气，要始终把品牌置于战略的高度来看到，象海尔的张瑞敏一样，不合格的产品你敢推倒重来吗？不合格的服务你有勇气向客户真诚道歉并勇于改正吗？为了提升品牌形象你敢于付出额外的投资吗？负面的影响不可能一点都没有，但如果处理不当，对品牌的伤害可能是需要加倍付出的。
第二，品牌践行需要强有力的品牌支撑体系。从产品的品质、销售接触到售后服务，从价值链创造的全过程，到价值链活动所处的企业大环境，如制度流程、管控、人力资源、企业文化等无不对品牌的呈现产生影响，因而需要企业逐步完善多层次的品牌支撑和保障体系。
第三，品牌践行需要持续改进的态度。品牌的持久生命力，在于坚持、在于持续改进——不断满足目标客户群的需求，不断提升对特定客户群的价值满足程度。对阳光100而言一个现实的挑战是，在复制和创新之间如何平衡？如何在一定的成本水平下，做到产品设计“既不模仿别人，也不重复自己”？
