爱华网EVA的导入需要打破企业许多现成的东西，在某种意义上称得上企业管理的一场变革，需要循序渐进。笔者在咨询中通常这样建议准备导入EVA的客户：
第一年，进行EVA理念和技术的导入，对公司整体（一级EVA中心）及下属各业务单元（二级甚至三级EVA中心）进行EVA测算，定期编制和发布EVA报告，进行模拟奖金和奖金库的计算。但这一阶段并不急于将EVA指标与考核挂钩。主要任务是熟悉EVA的概念和相关技术，建立和演练EVA的基础体系，着手完善EVA的数据支持体系，明确数据的采集来源、归口去向、更新周期等。
第二年，考虑将EVA列入现行的考核指标体系，但仍不急于不打破现行考核体系的基本框架，而仅仅将EVA作为其中的考核指标之一。需强调的是，在现行框架下，对EVA指标要给予足够的权重。同时还要准备一套完全按EVA进行考核的模拟方案，以便与上述折中的考核方案加以对照。这一阶段的目标是，既要让考核对象切身感受到EVA考核带来的变化，同时又不至于立即对他的收入水平产生剧烈影响，从而有助于新旧两种管理体系的平稳过渡。
第三年，可考虑建立以EVA为核心指标的考核体系，并且投入实际运作，从而三年基本完成EVA的导入工作。
但EVA的应用并非到此而止，实际上，随后还可持续进行很多的EVA体系的延伸和完善工作，以继续挖掘EVA的应用价值。
主要有两个方向可以延伸：一是逐渐划小EVA中心，包括EVA测量中心和EVA激励中心，实际经验表明，越是划小EVA中心，对EVA业绩的改善越有效。理论上EVA中心可以一直划小到EVA个人，前提是他带来的收益、以及占用的资本成本可以清晰地界定到个人。二是将EVA推广用于更多的企业管理活动，如年度经营目标和预算管理、业务组合决策分析、并购项目论证等，都可以用到EVA及其理念思想，为企业的各项管理活动提供新的视野和决策信息。
总之，EVA的导入一开始是急不得，后来则最怕虎头蛇尾，浅尝辄止，否则EVA的优越性很难充分发挥，很难在企业生根下来。
