爱华网“管理＋IT”是这几年提及较多的一个话题，在管理咨询界尤其热门。但是要整正做到将管理咨询方案与IT系统捆绑，切实解决客户管理的落地与实施问题，在中国的企业中则显得困难重重，以下是站在管理咨询角度对这个问题的一些认识。 1) 从全球视角（尤其是北美与欧洲等发达地区）而言，管理咨询的业务结构中，有大约80％属于IT咨询的范畴。当然这其中除了IT战略、流程优化再造、IT规划、选型研究等前端咨询服务外，也包含了IT系统实施及IT项目监理等服务。虽然由于统计口径的差异，这个粗略的统计中可能加入了信息系统本身的部分内容，但总的来看，国外的管理咨询业务中与IT业务有关的咨询服务占了一个很大的比例； 2) 国内管理咨询行业则与上述情况差别很大。虽然国内管理与IT结合乃至捆绑的咨询业务正在逐步提升，但其实际的占比还是较小的一个比例；比例较小的一个原因是：目前在国内，管理咨询公司与IT公司产品业务之间的联系相对割裂，更谈不上无缝连接，所以IT系统的实施业务更多地体现在IT公司而非咨询公司。当然另一个重要原因是，这个统计没有将外资公司在中国的IT咨询业务统计在内，比如IBM的企业信息化咨询业务； 3) 其实，在国外咨询行业发展路径的借鉴下，国内的管理咨询公司或者面向中国业务的外资管理咨询公司，从10年前就已经开始探索IT管理咨询业务在中国的发展。比如HANP，但其发展的历程也是一波三折，后来的总结显示，这与中国企业发展阶段与管理水平密切相关。也正是基于这个原因，随着近年来中国经济的高速发展，中国企业管理水平的不断提高，将管理措施真正用IT系统承载起来的需求已经大大提高。 4) 在此之前，管理咨询公司一直声称“管理可以提高效率与效益，管理可以并且已经改变企业乃至中国”，但当管理咨询的方案真正要在企业进行落地的时候却遇到了不小的挑战，一方面由于诸多企业中高层人员的管理素质有待提高，同时也因为这些方案在公司的IT系统上得以应用还有不少的短缺环节。
5) 同样在此之前，国内的IT管理软件公司也愿意声称“有了IT系统，管理的问题也就得到了解决，因为系统可以将‘人治’固化为‘机治（制）’，将人情隔离在外，管理的规范性可以立刻得以建立。”但是当IT系统不断上马的同时，IT公司却不得不面对客户管理内容“一月三变”的管理无定型的难题困惑不已，甚至深陷其中。 6) 事实是，几家国内知名的管理咨询公司，与IT 咨询直接相关的业务一直处于缓慢增长状态。目前一些咨询公司的倾向是放弃ERP的技术系统部分，聚焦IT系统前端的组织流程优化设计与管理规划部分，方案的落地则寻求专业的IT公司进行合作，这些合作公司包括了YONGY、JIND等等。但由于IT公司的业务模式过多关注于其本身的技术，往往容易忽略其技术所服务的管理目的，加之之前的管理咨询项目费用额度与IT系统费用额度相比依然较小（比如管理咨询60万，IT系统500万），使得合作产生轻重不同的错位。 7) 产生错位的另一个反向问题是：专业管理咨询顾问的思维与IT技术顾问的思维有很大的差异，其原因或许是因为前者的客户交流对象大都是企业高管，定位为高视角解决管理问题，而后者交流的客户对象则以中层和基础人员居多，定位于平视角甚至低视角解决运营问题，这两种思维的差异很容易导致双方的团队合作面临管理理念与视差的挑战。 虽然面临如此多的困境，我们仍然相信：将国内的管理咨询公司与IT公司的业务进行一定结合与捆绑，向客户提供更为全面的管理解决方案，是企业客户的真正需求，也是我们努力的方向。此话题希望与大家用心探讨！
