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从事咨询工作多年，负责过几个流程再造咨询项目，而且多是给国有企业做的，尽管每个项目遇到的情况都有所不同，但里面也不乏一些共性的问题，现在把整理出来，并且把解决这些问题过程的一些思路和方法也呈现出来，与大家共同研究分析。
第一， 思想认识转变的问题；
由于多年工作的沿袭，很多国有企业的领导和职工对流程再造的认识比较片面，对流程再造的作用认识不足。在咨询实践中表现出来的就是对咨询项目配合不积极，对流程咨询工作质疑多，习惯使用传统的思维和方法论去看待问题。
针对这个问题，我们通常采取的方法是：跟进强力有的培训和教育辅导，比如，项目组除了有专门的流程再造相关知识培训（专题培训讲座、知识普及文字资料宣传），还会依托启动会、阶段报告等不同形式，进行持续不断的培训，我们还会采取带教的方式，在日常工作中，对参与具体优化的工作人员进行流程再造意义、理念、方法、工具的持续培训。
第二， 组织调整的问题；
大家都知道，我们的大部分企业，尤其是国有企业，之前在组织设计的时候是按照职能模块进行设计的，而流程再造强调的是“对企业的流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计,以达到诸如成本、品质、服务和速度等绩效的戏剧性(dramatic)进步”，按照这种理念，需要根据流程运行链条重新设计组织，但大家也知道在国有企业里动组织是件需要非常慎重的事情，尤其是大幅度调整组织结构更是不现实，如何平衡这一点是个不可忽视的问题。
通过实践的摸索，针对这个问题，需要理清两步思路，首先，我们应强调的是“流程先优化、逐步改进、进而达到再造”的指导思路，让流程在国有企业内是一个长久的持续渐进的过程，而不是在当前就进行革命性的彻底的流程和组织改造。其次，即使在优化中也会遇到组织变动的可能，现实可行的做法是，可以根据流程的需要，先调组织职责，如果仅仅是组织职责还不能达不到要求，可以提出组织调整的建议，而不是绝对坚持所谓的“原则”，而且，我们可以给客户提供一个组织持续改进的优化方案，总之，针对组织的问题要慎重、要用持续改进的思路去引导客户的想法。
第三， 授权体系的问题；
在流程再造过程中，尤其是涉及到职能管理流程再造的时候，有一个问题是无法回避的，就是企业管理授权的问题，躲避这个问题，管理流程再造寸步难行，因为管理流程的更多的涉及到“人、财、物”的管理。在国有企业里，授权体系又是一个相当敏感的问题，而且这里面往往体现一把手的管理理念。
针对这个问题，在开始的时候就要和客户沟通清楚，清晰的告诉他们，如果想达到管理流程的再造，必须以对授权体系明晰为前提，要有这个充分的思想准备，如果企业的当前阶段对授权体系的思路还不清楚，建议不做管理流程的再造，而只能管理流程优化。如果客户有做授权体系梳理的思想准备，在具体实施过程中，一定要注重充分的沟通，尤其是将一把手的管理理念让下属充分理解，才能使讨论和沟通顺利进行，避免讨论走偏，而长久无结果。
第四， 决策的问题；
在国有企业流程再造过程中，还会涉及到一个重要的问题，就是决策问题，如果这个问题搞不清楚，首先会影响到项目的按计划进行和成果的最终认定，也不利于方案成果的有效推行。国有企业流程再造咨询过程中，经常遇到部分部门和领导对需要明确的一些问题刻意回避，讨论过程不参与，最终决策时又会发表一些不负责任的意见。
解决这个问题，项目组首先要尽快搞清楚该企业的决策链条和决策机制，最好在项目开始之前就和客户商量好，遇到问题，采取什么样的决策和反馈机制，让所有的人都清楚问题的解决方法和路径，项目组做起工作来也轻松。这期间，还可以灵活运用一些小的技巧和方法，比如使用“沟通确认单”，就是把需要和部门或领导沟通的东西用纸质的东西进行传递，请他们在规定时间内给予确定的意见和反馈。
