做了7多年的管理咨询,有一个问题总被客户多次问及,那就是:你们咨询公司在管理方案的设计和实施推进中,到底扮演一个什么样的角色?
对管理咨询比较了解的人大都会有一个比较典型的回答:比如我们提供创新思维、提供科学工具、体系方案、进行标杆研究分析等等,还有就是提供第三方的客观分析与判断,这倒是客户比较认同的一点,但时间长了总觉得没把事情讲的更形象和更清楚。
有一次,在与一家大型的国企客户交流时,客户谈道:他们是一家效益不错的大企业,之前接触过很多国际知名的咨询公司,还花巨资请过类似麦肯锡、波士顿等咨询公司为他们服务,也接触过国内的一些相对小一点的咨询公司,感觉差异很大,对于上述谈到的典型回答也听过太多次,已经没有眼前一亮的感觉。
当时,有一个比喻,一讲出来,得到客户明显的认同,这里拿来共享:
目前,在中国的管理咨询公司可以分为三类:1)外资大品牌咨询公司,比如麦肯锡;2)国内有历史上规模的品牌咨询公司;3)部分国内成熟度较弱的咨询公司。而这三种典型的咨询公司在实际给客户做项目时,其实有很大的差别:
第一种公司一般比较强势,并且一部分公司还相当强势,因为这类公司经过多年的积累,已经积累了大量的客户案例,形成了自有的管理咨询思维体系和管理模板体系,他们对自己的体系有很大的依存度,实际操盘的顾问往往比较年轻,但很聪明,能灵活使用这些相对成型的模板,所以一般要求客户严格按照他们的管理逻辑与管理体系进行,有时甚至到了要求客户“削足适履”的程度,而这样的风格与国有大企业的适配性较差,处理不好还容易产生和激化矛盾,可以把这种咨询比喻为“请了个爷回来”!
相对而言,第三种公司则与上述有非常大的反差,处于弱势与无奈,他们容易更多地听从客户老板的意思,有时甚至到了“你叫干啥就干啥”的程度。而这我把他比喻为“找了个子孙过来”!
而第二种,也就是我们,则往往定位为“首先是专家”,我们有自己独立的思想与客观的判断,真正从第三方的角度尊重“专业”而非“老板”,坚持“法人意识”,在整个问题上保持强势。但同时,也会像“朋友”一样,远离政治博弈,用心为客户企业着想,用心思解决问题而不是寻找回避技巧。
所以,找个爷,或者子孙或许都不适合中大型的一些国有企业和部分民营企业,专家与朋友是合适的定位。观点只代表个人感受,写出来共享!