爱华网随着时代的变迁，同时伴随着我国经济体制的变更，预算管理在我国也走过了其独特的发展历程。
计划经济时期，基于我国的财政预算制度，企业的生产、销售等全部都被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。虽然企业的预算管理得到了一定的发展，但这种预算机制完全是与财政预算融为一体的，企业预算只是附属国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。
20世纪50年代后，我国的部分企业开始实行定额管理，60年代有推广了班组核算管理。到了80年代有推行了内部银行、责任会计制度以及经济责任制、承包制、全面质量管理、市场预测、目标管理等等各种企业管理方法，这些管理方法对强化企业管理都起到了积极的作用。但是，随着市场经济的发展，竞争的加剧，企业的管理模式需要不断地创新和完善。西方先进的管理理念和管理理论被迅速的引入国内，20世纪80年代初，西方的管理会计被广泛采用，推动了全面预算管理在我国的应用。
虽然随着西方管理会计的引进，预算管理在我国得到了一定的应用和发展，但是在企业中真正实施预算管理整个进程环节的只是少数，而且多是从管理会计的角度运作，也就是说停留在财务人员和几位经理人，重点聚焦在编制预算，几乎没有预算控制，谈不上对预算整个过程的管理。现在大部分企业的预算处于“预算与执行两张皮”。具体表现如下：
企业在预算方面常见的预算通病：
（1）、增量预算。预算常以增量形式编制，而去年经审批的预算既被假定为“基数预算”。预算流程只关注预算基数的增减、或者新增的项目。由于所有分析只考虑“增量”方面，预算的其他部分基本上不被关注。当整体预算被消减时，不得不减少预算，常见的做法是全面消减，即对每个部门的预算都按照固定的比例进行消减。之所以这样做，是因为当环境恶化时，增量预算流程本身并不具备对未来进行优序排列的能力。
（2）、战略规划不足。预算通常在战略计划缺位的情况下编制出来的。组织常满足于预算能够“已收定支”而不去规划未来。在预算编制、审核和批准时，不去了解为合理运用资源该如何决策。这导致组织的使命、愿景、战略及策略被淹没在个人和部门对资源的份额瓜分中，迷失方向。部门需求在资源配置中占至高无上的地位，而这种本位主义决策必然忽视了组织整体的使命和目标。
（3）、过程不规范。一些企业的预算流程并不规范。在预算管理流程中，不同的参与主体所承担的角色和职责并不清晰。业务部门人员还没有参与到预算管理中来。因此，预算的编制、审核、审批、控制、分析等等，有时出现空档，有时又相互重叠。
（4）、不够全面。预算只考虑支出，没有考虑收入。或者预算重点关注成本费用，收入是为了平衡而倒挤出来的。
（5）、预算编制的时间太晚。假如财年始于1月1日，而在上一年的10月份，就应该启动预算编制了，可以有的组织12月份才启动预算，编制的时间太晚，要么新的财年开始几个月了，新的预算还没有确定下来，要么草草编制应付了事。
（6）、预算编制的时间太长。有的企业没有预算编制规范，没有参考的标准，没有特定设计的模板和流程。让下级单位按照自己的方式编制预算，导致编制质量通不过。或者新人的加入、老员工的离职等等，参与编制的人员没有得到必要的培训，导致编制的周期太长。
（7）、不进行预算。
（8）、只有预算编制，没有执行、控制、分析、考核等整个管理过程。
（9）、虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息。
（10）、走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力。
（11）、只停留在财务预算，真正做到生产、业务、物流等全面预算的甚少。没有将预算作为企业经营管理的重要模式来看待和执行，而看作一个财务的局部工作。
（12）、没有很好的执行机制，预算的编制和管理过程随意性很大，无法起到应有功效。没有建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等8大要素在内的预算管理体制，导致预算最终不能很好地执行。
（13）、高层领导对预算管理的重视不够，认识不足。
