爱华网1）制定目标的三个步骤：
第一、提出“原则目标”，也就是我们经常在新闻里听到和看到的，用“形容动词”来表述的目标，类似“口号”式的目标，例如：“加强安全管理，责任重于泰山”，“自主创新是我们的基本国策”。当然，企业也有“原则目标”，尤其是在确定下财年的初期。例如：我们要在2009年，实现收入和利润双增长，实现财务预算的科学化管理。“原则目标”类似战略（策略）目标，确定企业的经营方向。
最新的提出“原则目标”的方法是平衡计分卡中的战略地图。
第二、在“原则目标”指导下，提出具体的“量化目标”称为绩效指标。寻找一个“原则目标”的最贴近的量化指标，并把此量化指标的目标值确定下来。例如：在2009年底，实现销售收入12亿。
第三、把“量化目标”按照完成目标的措施、方法、路径变成“分解目标”。例如：实现销售收入12亿，其中，房地产实现销售收入8亿，啤酒实现销售收入2亿，物业实现销售收入5000万元，某产品制造实现销售收入1.5亿。
2）目标值的方法：
所有的目标和绩效指标需要量化，要用数字来表达，这就是目标值。那么，如何来设定这些目标值呢？有两种方法值得我们在确立目标值时采用。一种是“原点法”，另一种是“突破法”。这两种方法的特点如下：
表:突破法和原点法的比较
（1）、原点法
原点法，是现在大部分企业采用的制定目标值的方法之一，利用预测算法制定的目标值，也属于此类范畴。这种方法的特点如下：
第一、 制定目标值时参照系就是过去同期的业绩。比如：制定2009年度的年度目标值主要是参考2008年，2007年，以及过去5～6年的实际业绩。有时，根据上几个月的业绩，预测或者确定当下月份的业绩等等。或者在2008年目标值的基础上，乘以一个比率就定为下一个财年的目标值。
第二、 “数人头”。像物业公司确定未来的业绩，基本上数一数物业单元面积，乘上出租单价，参照上财年的出租率和收款率，基本上就确立了未来财年的目标值。
第三、 上下级为了敲定一个责任单元的考核目标值，你来我往地讨价还价，就像是一场“太极拳”比赛。最后，谁的推手功夫好，谁就将获得胜利，制定出对自己有利的目标值。至于这个目标值是否有竞争力，并不是他们考虑的重点，他们关心的核心是否对自己有利。
第四、 基本上先定实现的方法，后定用该方法可以达到的目标值。比如：你徒步行走5公里，来到一条500米宽的河岸，你徒步只能停留在河岸的这边。这就是你可以达到的最大目标了，因为“徒步”的方法决定了目标。但是，假如你定一个目标，要到达这条河的对岸，你可能事先携带上一块木板，用双手也可以划到对岸。
在用原点法制定目标的企业，通常表现为：
团队领导比较温和，对团队成员过于“仁慈”，过分地照顾了员工的畏难情绪。公司上下没有充分认识到竞争的压力和危险，还在闲庭信步。团队士气一般，还没有形成活力和狼性文化。
（2）、突破法
相对于原点法而言，突破法是比较有竞争力的。凡是发展比较快的公司几乎都采用突破法，他们不以过去的实际业绩为依据，而是以行业的潜能和发展空间为起点。它的特点：
第一、 公司有明确的使命、愿景和战略。他们知道自己的公司应该要走向哪里，要走多远。
第二、 有了明确的梦想，公司制定目标时考虑的不是过去，而是未来。
案例：蒙牛企业的年度目标确定
1999年，蒙牛创立时，所在的一幢旧砖楼的办公室总共面积53平方米，6张桌子，50名员工，注册资本300万元。第一年2000万元的销售额，2001年前三个季度销售5亿元左右，确在这一年，蒙牛制定了未来的“五年规划”，将2006年的销售目标锁定在100亿。如此家底，怎么可能做到5年“放卫星”到100亿，这个数字相对于2001年整个乳业全年的销售收入的半壁江山。
当然，蒙牛确定这个目标，基于这样一个假设，美国人均消费奶制品40公斤，而中国的人均7公斤。
一个目标确定后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为什么什么原因，找到不可抗力的各种借口，因为修改目标最简单。殊不知，目标一动，系统全乱。而蒙牛的信条是“不修改目标，只修改手段”。目标一定，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这个目标“自动伺服”。
然而，到了2002年，当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候，大家真正信服了牛根生的眼光。到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72.138亿元。这时候，大家有仿佛觉得当初制定的计划“偏小”了。
因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输”。而蒙牛证明了：有目标不一定赢，但是没有目标一定会输。
蒙牛制定目标坚持“与自己的较劲”的原则，不与别人做横向的比较，制定一个具有挑战性的目标。
第三、 先确定目标，后寻找实现目标的方法。
第四、 目标非常具有挑战性，需要卯足了劲，跳一跳才能够达到。要挑战未来，挑战自我。非常清楚为了实现目标需要进行的具体变革。
案例：杰克．韦尔奇的“延伸目标”
韦尔奇的信念是要做就做到最好，然后再超越最好，韦尔奇称这样的策略为“延伸”。对韦尔奇来说，延伸意味着超越目标。一般情况是，即使没有实现延伸目标，企业主管们往往也会超越既定目标，对此韦尔奇还算满意。
韦尔奇说，即使业务主管们没能完成延伸目标也要奖赏他们，而不是惩罚。对通用电气公司的董事长来说，关键要把绩效目标定的足够高，否则很难发现人们能够最大可能达到的高度。正如韦尔奇指出的：“我们发现，在我们努力去实现看起来是不可能的目标时，我们实际上已经做了不可能的事情了。即使我们没有完全成功，也比我们原来做得更好了。”
到达和延伸是一个主要的突破。它终止了像预算目标之类的琐碎的内部谈判。韦尔奇提出，弱化预算目标，强化延伸目标。实际就是超越预算的方法之一。
