爱华网对企业来说，在一开始就找对合适的人才，远比在过程中去想尽办法改变员工行为更加重要。影响一个人在某个工作岗位上工作业绩的因素有很多，比如知识、经验、技能、性格、价值取向、责任与授权、工作环境等等。有些明显的如业绩、资质等，是可以较容易证实的，但是这些因素未必就直接与成功相关；更多的时候，一个人本身潜在的因素，虽然无法直接观察，但是对于一个人的成功更加具有决定作用。由于条件的限制，或者缺乏足够的技巧，企业常常在引进新人的时候，没有办法去更准确地评估一位候选人的适任程度，所以只有把注意力放在那些明显的诸如工作经历、学历等因素上面，这样的效果往往并不理想，候选人的工作经历、与岗位相关的经验与甄选的期望有一定关系，但是并非非常密切的相关关系。经常有一些在另外一家企业很成功的人才，换到另外一家企业，同样的岗位，但是表现却大不如前。个人的业绩表现不仅取决于其本身的能力、知识、经验，同样还受限于所在的环境、个人的性格、态度和行为模式，这是一个比乍看起来要复杂得多的问题。人才引进的失误，是一个双输的结局，一方面，由于企业没有能够将真实的胜任信息和工作环境准确地传达给候选人，他将有可能面临一次失败的职业尝试；另一方面，由于没有更细致的胜任标准去衡量人选，企业可能在引进人才上以试错的方式来进行赌博，因此带来的时间和成本的浪费，如果认真地做一个估计，应当是非常地触目惊心。
但是从根源上来讲，在人才引进上所犯的诸多错误，根子还在企业。作为人才的需求者，最有效和准确的方法，莫过于清楚地了解自己需要的是哪种人才？他必须具备哪些基本的性格特点和素质，才能够很好地适合本企业的工作环境和文化氛围。所发布的岗位需求，承担了哪些工作职责和要求？为了达到企业预期的绩效期望，候选人应当具备什么样的资质条件？为了很好地完成这个岗位的工作，该人选必须具备哪些最关键的胜任能力？如何去衡量这些胜任能力？……如果不搞清这些问题，那么就没有必要的衡量工具和标准，自然也就无法去比较准确地选择出相符的人才。并非说一定要发展出非常详细、正式的一套胜任力标准，至少对于关键的职位，按照企业自己的习惯和形式，尽可能地全面一些（前提是一定要是本企业真正需要的胜任力标准，而不是同行业照搬的），那么也能够极大地减少因用人失误所可能造成的损失。
