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业务内容和环境的变化，使得对如今人力资源部门的要求越来越高，不但穷于应付外部人才市场的变化，还越来越多地面临内部需求的多变。从某种意义上讲，传统人力资源的工作是一直供应链——按照内部客户的需求提供合适的人才，这个过程更加看重的是成本、时间。但是随着竞争激烈程度的加剧，每个企业都采用至少在内部价值链部分细节上很大不同的方式参与竞争，这导致其流程焦点截然不同，在这样的情况下，很难在市场上寻找到现成的完全与需求匹配的人才，必须以某种适当的方式对其能力进行再开发，才能够保证其与内部需求的一致；另一方面，企业在市场上的反应速度越来越成为重要的战略维度，速度使得任何一家企业原有的战略假设很快落后，因此在这种环境下的企业战略必然是需要进行多情景规划、定期回顾和审计的，战略周期的缩短和易变，也为人力资源部门的工作增加了更大的困难，在这样的环境下，必须提高工作的预见性和弹性，才能够证明存在的价值。这两种趋势，都趋势人力资源部门必须更多地关注战略和业务的变化，并在可能的范围内提前预测或及时提供业务所需的各种能力和人才。
人力资源部门工作的战略性应当如何定义？一个比较实际的答案就是改善组织层面的绩效，或者也可称其为组织有效性。改善组织层面的绩效，必然是一个系统性的工程，过去所重视和强调的针对个人绩效的改进手段，并不一定导致组织层面绩效的改善。虽然说组织是由个体所组成的集体，但是其运行规则却非常不同。影响组织层面绩效的因素，除了其组成的个人所具备的能力外，还取决于如何结构化这些能力、个体在组织内部的互动关系、信息传递方式等等，针对其中任意因素的优化只能是局部的优化，在某些情况下，这种局部的优化甚至可能会威胁到整体的利益。这种视角就要求企业对其人力资源的所有实践，首先都必须以一种较宏观和全局的角度去审视，并以这种思考方式去规划人才获取、培养、开发等一系列的行为。单纯就技术而言，新环境下人力资源工作的工具至少表面上看起来与过去区别不大，但是需要以一种崭新的角度去使用它们，并且以一种系统性的整合方式在日常中应用。
