爱华网对员工绩效的管理是最日常、最重要的管理行为，绩效既然作为一种对他人的期望，必然是涉及到制定者和接受者这两者共同的参与和互动。期望是否能够实现，既取决于该期望是否能够实现，也涉及到用以实现该期望的能力高低，以及在实现过程中环境因素的支持程度等等。在整个绩效实现的过程中，决定性的因素，往往在于绩效期望的定义准确与否，这种定义，既可以是一些可以被接受的最低标准，也可以是所期望的工作表现目标。绩效的标准，可以通过过往的经验、历史数据或管理者期望来定义，这些标准，必然是有证据支持可以实现的。而工作表现的目标，则跟多与接受绩效期望的个人能力状况有关，因此很难有统一的标准，而需要根据不同个体的实际情况，由直接上级和下属单独制定。单独制定的目的，是为了保证这些目标的可实现性，每个个体的工作经验、动机、知识、能力发展的状态各不相同，根据个人现实来定义期望、分配资源、给予支持，才会最大程度地提高目标实现的概率。这并非什么高深的理论，只是实事求是而已。
然而很多问题，往往出现在这个环节，在实际的绩效管理工作中，很多管理者无法为下属制定清晰的目标，或者难以与下属有效地进行沟通进而达成共识。也许很多管理者并不认为自己没有给予下属清晰的目标，但是他所言的“清晰”，在领受任务的下级看来，却是如此的摸不着头脑，几乎在任何一个方向上都存在着向旁支末节延伸的可能。在这种情况下，假如该下级是个极其负责或善于沟通的人，同时上级也并非跋扈专横、缺乏耐心的形式风格，那么通过不断地沟通、修正，目标还有回到正轨、逐渐厘清的可能；而假如不具备以上的条件，那么事情就只能向期望之外的方向去发展。还有很多管理者，其实在心里，对期望的工作目标，有着非常清晰的定义和要求，但就是无法与下级进行有效的沟通表达，或者不耐烦这样去做，认为下级天然地应该领会、觉悟，否则就是不具备胜任能力。人与人对于同一事情，从来不可能具有完全一致的看法，尤其身陷其中的人，和置身局外的人，其感受和利益决定了分歧是必然存在的事实。沟通是为了达成一致，对于结果缺乏整体性的一致看法，肯定不会达到期望的结果，因为大家对于成果的想像不同，实际上这才是对于时间、资源和劳动的最大浪费。
