爱华网企业的并购行为，尽管可以从很多方面去进行解释和分析，其背后的逻辑其实是为了获取某种新的能力。这种能力，或许是与企业目前业务涉及、所擅长的领域相差极大的能力，或者是一种面向未来的在原领域内更高标准的能力。无论何种能力，原则上来讲，既可以通过在自己内部来发展，也可以通过并购来获取。一旦某个目标企业具备我们所渴求的能力，而且其管理模式、目标、风格非常吻合，又具有合适的性价比，那么使用并购来获取该项能力，就是一个非常不错的选择。
并购行为首要考虑的是目标企业为整体价值所创造的贡献，即目标企业所具有的能力和目前已有的能力，必须能够产生很好的互补或者协调效应。比如一家企业本身缺少某项前景很好的产品，这意味着缺少了与之相应的一个目标市场，那么就可以通过并购另一家提供该产品的公司或生产该产品的业务部门，来完善自己的产品线，从而得以弥补该类产品的市场份额；一家外资企业，拥有很全的产品线和设计能力，并在北美、欧洲占有相当大的市场份额，在它进入中国市场后，并购了本地一家同类企业，其目的并不在于这个企业的产品研发、生产能力，而在于其遍布国内的分销渠道。通过收购这家企业强大的产品/服务传递能力，这家外资企业就可以在很短的时间内迅速扩大市场占有率；一家大型快速消费品企业，本身拥有分销渠道、成熟的产品线和稳定的市场占有率，为了提高自身的创新能力，并购了一家行业内刚刚诞生不久、但是极富有创新精神的公司，在极短的时间内，这家小公司已经在产品设计方面做出了令人瞩目的创新。并购的结果，使得创新产品可以与成熟的市场技巧、分销渠道完美地结合起来，从而可以创造更高的市场价值……在考虑并购之前，必须充分了解自己和目标企业的能力状况，以及两者之间的匹配程度，这是成功的关键。
相对于并购前的分析、筛选和决策，对于并购过程的管理是一项颇为艰巨的任务，而这一点也恰恰是为什么大多数并购最终会失败的主要原因。达成并购交易和并购后整合，所需要的工作重心和管理活动非常不同。如何在不损及双方固有能力的基础上，使这些能力融合贯通并形成新的能力，需要双方高度的互相尊重和有效沟通，这是一个考验耐心和智慧的过程。
