爱华网不同的战略定位，导致了企业在资源使用和配置上表现出不同的倾向，在进行人力资源管理时，必须要首先考虑企业的应对竞争的方式，采用与之适应的手段，才可以真正为组织创造价值，发挥人力资本的真实潜力。这是人力资源管理者首先应当思考的问题，只有真正清楚组织的战略路径和与之相配的核心组织能力的需求，才能够弄清楚正确的努力方向，将有限的时间、资源、精力放在对关键组织能力建设上面，而不应当仅仅只关注细节的技术性问题，成为企业内部的“技术官僚”。
企业的战略所追求的是与竞争对手之间的差异化，这种差异化可以在一方面为客户提供有别与其他竞争者的独特价值，因而可以获取相应的溢价，或保持领先的优势；另一方面，也为内部的资源配置提供了一个与众不同的“路径”。以追求成本优势的企业为例，其战略差异化即在于通过最大化地降低成本来获得竞争优势。在这样的企业里，运营的中心议题是如何在全系统内降低成本、提高运营效率，通常都以极其严格的流程和标准来进行管理。追求成本领先的企业，第一关注的是如何维持低成本的优势，因此对于人力资源管理的要求则是如何尽可能地降低人工成本，同时又保证能够满足业务发展的需求。所以，这一类型的企业更多应当关注如何以有效的手段进行劳动力招募，如何以经济的培训手段进行员工技能标准化，如何进行组织设计和人员配置使人员规模保持在最佳状态等。而一个以产品差异化为导向的企业，它主要依赖于通过对市场信息的反馈速度、产品/服务的多样化来获取竞争优势，在追逐这样的目标时，技术创新、流程创新以及在企业内部形成鼓励创新的工作环境，就成为了必然的选择。采取这种定位的企业，将自己的成功寄托在内部优秀人才和知识资产上，因此对于人力资源管理的要求则是如何通过对人的投资来获得更好的业绩。在产品差异化为导向的企业，成功的关键首先来自于其创意——技术的领先性、设计的独创性等，这就要求人力资源应当更加关注如何吸引和保留最佳人才，如何创造更好的工作和学习环境，如何设计有效的激励手段，以最大程度地激发员工的工作热情。
人力资源管理工作，始终应当体现出战略导向、业务导向，只有清楚组织的整体方向和各时点的业务需求，才能够真正具备全局、系统的思路，才能够进行最有效益的管理实践。
