爱华网机械式的管理理念存在着过于理想化的倾向：它倾向于将组织内部的运转比拟成一架机器，认为只要设计得足够巧妙，就可以使这架机器顺畅地运转；它同样倾向于有意识地忽视组织中人性的一面，认为只要岗位职责、流程设计得足够精确，那么就不会存在什么问题。假如不幸出现了问题，那么要么是设计得还不够精确，要么是所用的人有问题。这种思路就好似经济学家或金融衍生品设计者的思路，通过建模来模拟现实，过于陶醉于模型，以至于误以为现实就是模型，或者认为现实应该主动来向自己的模型靠拢。
所幸的是，这种机械式的管理，往往会在具体实践中碰壁，因而不会贻害太多。实际上，无论是在每天的管理实践中，还是专业性的研究中，大家都会意识到，除了这些“理性”的机制、制度之外，还存在着相当多的“感性”的因素，这些因素存在于人们的意识、情感、动机层面，在某种程度上，甚至比那些“理性”的东西更为重要。这种重要性，尤其会在组织面临较为广泛的变革时，显得尤为重要。
组织的变革，从期望的效果来看，是从当前的状态成功地转换到另外一个状态，而这种转变，则需要置身于其中的所有成员的行为、工作方式、习惯的转变。除非面临外部的直接压力，或者出于自己的本意，否则在一般情况下，个体是不会主动寻求改变的。有很多企业在制定变革行动方案时，往往是由高管们讨论、决策，在论证了战略和商业层面的可行性之后，就开始由上至下强制执行。这种方式鲜有进行顺利的，由于缺少与员工的充分沟通，对于方案的目的、价值和背后的逻辑，员工并不了解，那么就很难产生认同，对于自己都不认同的东西，就很难全心全意投入时间和注意力；即使方案的价值和目的非常清晰，所有的员工都不会产生任何误解，那么也会由于变化可能会造成对自己利益的侵害，或者仅仅由于决策过程没有考虑员工的感受，而会受到不同程度的抵制。这样的管理方式，其实就源自于机械式的理念，它用一种过度简单化的逻辑来考虑现实问题，忽视了在执行变革时，首先应当调动员工对于变革的热情，通过与员工进行广泛的沟通，并使他们在方案制定的不同环节中参与进来，可以使员工清楚行动的目的、原因、价值、紧迫性、必要性。更重要的，通过加强员工的参与，可以使他们建立对于变革的共识，并将之视之为自己的责任，因而建立起激情和责任感。这种激情和责任感，才是导致变化发生的最核心的动力。
