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在关于公司总部和旗下诸业务单元之间的关系上，最核心的问题是要搞清楚各自的分工，总部的工作重心应当放在哪里？什么最应该是由它去做？什么最不应该插手太多？业务单元的工作重心应当放在何处？应当在哪些方面服从总部的统一指挥？……实际上，并不存在一个或几个固定的模式来进行这种分工的设计，集团型的公司结构之所以存在，是因为借由此可以获得比多个独立公司简单加总的价值更高的母合优势价值，其道理就如同一群心怀异志的松散联盟军，无论如何也无法战胜一个组织严明的集团军一样，在这里，并非是资产、资本等起到了什么很大的作用，而是由于通过建立起一套系统规模更加庞大的知识分工体系，从而使得集团庞大的身躯能够在更加恶劣的环境中灵活行动。
并不能够把总部简单地类比于大脑，一个简单的道理，因为它并不具备、也无法具备分析、处理所有旗下业务单元问题的能力，即使它有这个意图，但实际上也无法实现，每个业务单元所面临的环境是实时变动的，其间所产生的信息量和处理时间要求，是远离现场的总部无法胜任的。总部的工作必然是更加宏观的工作，它所扮演的主要角色之一，便是瞭望者——时刻关注集团以外变动的环境，判断变动趋势、机会、困难，为自己旗下的诸多业务组合寻求合适的发展路径，并尽一切可能去规避路上可能遇见的种种风险。所以从这个意义上讲，总部的核心职能，其实就是在管理整个集团的战略不确定性，这是它必须扮演好的角色。总部存在的价值，是以其创造的母合优势来衡量，假如一个总部所管理的业务组合，其所创造的价值还不如市场上相同无总部管理的业务单元所创造价值的简单加总，或者劣于同样类型的、可比的其他总部所创造的价值，那么严格地说，这个总部其实并没有什么存在的意义，因为它在不断毁灭价值。评判一个总部的好坏，要看它对业务单元服务的能力和水平，这是它的一个很重要的绩效标准。只有通过为业务单元创造出一个比其独自在外面苦斗更好的发展环境，一个总部才算是真正尽到了自己的责任，而这一点，是通过对不确定性的有效管理而实现的。
