爱华网星巴克创始人霍华德8226;索兹更喜欢依靠自己的直觉来做事，而且也更喜欢不受任何约束地来发挥这个特点，这多少让他有些过于理想主义的倾向。从过去的经历来看，索兹的直觉是他成功的最大来源，当1978年买下星巴克六家店面时，他就很清晰地给自己今后所要出售的东西定好了位——出售客户体验，为此他将精力和资源都集中于建立一个独特的消费环境和品牌文化，并为了保证这种独特的体验能够一致不走调地体现在一线，星巴克对员工进行完整的服务培训，并且引进了员工认股权，这一切都源于他所追求的那种创意企业的理想。也许是太成功了的原因，索兹的重心几乎都放在这种模式的不断复制上，而并未在内部的运营效率上太上心，在从前星巴克从来不做广告，做广告的钱都用来租最好的店面来开新店，索兹也从来不把成本控制放在心上，每年几千家的开店速度，远远比进行成本控制更加重要；不同于其他的公司，索兹也从来不相信有必要进行市场调研，通过数据挖掘来了解消费者需求的变化趋势，对他来说，最好的方式就是直接到店面了解，他每周都会到25家店面进行视察。
伴随经济危机而来的消费变化，却使这位创始人意识到除了创意之外，还需要有更加精益化的管理。在消费者开始精打细算的环境下，星巴克的业绩持续下降，为了改变经营状况，索兹在离开具体管理职位8年之后，在08年重返CEO职位，并采取了极为激烈的措施来应对局面：砍掉5亿美元成本，在美国关闭800家店面，裁员4000余员工。尽管面临很大的矛盾和不情愿，索兹也意识到，为了改变目前这种不利的局面，他自己也需要很大的转变。尽管他刚返任时，公开表明现在的星巴克已经成为他所厌恶的没有灵魂的企业，他要重新率领企业找回灵魂，重新赢得客户的心，但是一个更大的挑战却恰恰在于自己所一直倡导的那种经营思路，甚至他自己也承认说要改变想法，需要在创意和纪律之间寻找平衡。经营环境的改变，使星巴克开始向那些传统的零售商学习，学习分析消费者数据、学习做广告、学习打折扣、学习控制成本……这也许是一个好的开始，从基础的、小处着手，让企业更加健康地成长，这就是管理所要实现的目的。
