服务意识 剖析材料 GE引擎服务战略剖析



韦尔奇在领导GE的时候,把服务战略做为GE的四大战略之一(四大战略为:电子商务、服务、全球化和六西格玛)。后来,由于GE的巨大成功,GE四大战略为众多企业和管理学者津津乐道。但是,对于什么是GE的服务战略?不少人并没有完全清楚,在这里我以GE引擎业务为例进行解析以方便理解。

 

一、        GE服务战略提出前,引擎业务的状况回顾

GE是世界上最著名的飞机发动机研发和生产企业之一,GE的引擎业务也一直是GE的一项重要业务,在90年代初期,GE的引擎业务收入达几十亿美元。这时,GE引擎业务的主要工作是研发和生产功力强大的飞机发动机,对于售后服务的重视程度非常不高,当时GE引擎业务的服务收入每年约20亿美元,占总收入约30%的比重。GE在全世界都拥有引擎维修服务点,但是都是维修GE引擎服务的,而且大部分不盈利,当时整个引擎行业大部分情况都是如此。 正如韦尔奇说的,无论是工程师还是销售人员都热衷于“最新的、最快的和最有力的”新产品,而不关心售后服务。

 

二、        GE引擎业务服务战略提出的指导思想

韦尔奇为了进一步做大做强GE引擎业务,将服务战略思想应用到了GE的引擎业务中来。GE引擎服务战略的指导思想可以归结为:相关多元化的战略思想。GE引擎业务从价值链角度来说可分为:研发-采购-生产-销售-售后服务五大环节。在90年代前,GE特别重视研发和生产两大环节,对其他环节的重视很少,售后服务就是没受到高度重视的一个环节。GE引擎服务战略的核心就是要做大做强售后服务环节,通过强化售后服务能力建设,让售后服务进行相关多元化发展,从只能维修GE的发动机发展成为能维修其他各种品牌的发动机,以此实现做大做强GE引擎业务服务战略的思想。

 

三、        GE引擎业务服务战略的实施及效果

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GE引擎服务战略确定后,GE就开始大力实施服务战略,在实施过程中,重要的战略事件包括以下内容:

376;         1991年,GE从英国航空公司(British Airways)那里收购了威尔士的一家大型维修服务商店,作为向英国航空公司销售新型GE-90引擎交易的一部分。当时,这个商店并不盈利,主要是维修、大修劳斯莱斯引擎,因此,英国航空公司想甩掉它。这是GE涉足维修其他制造商引擎的第一个重要动作。

376;         1996年1月,GE首次对飞机引擎行业组织机构进行非同寻常的重大改组。设立了一个新职位:引擎服务副总裁,并将引擎服务业务独立出来,并安排了一位真正敢说敢干变革代理人——比尔˙瓦雷奇(Bill Vareschi)负责此项工作,比尔曾担任飞机引擎业务首席财政官。

376;         1996年,GE收购了巴西一家服务商店塞尔玛(Celma),从此,使GE具备了维修帕瓦特(Pratt & Whitney)引擎的能力。两年以后,GE又收购了瓦里格(Varig)的巴西维修服务商店,从而能够用更低的成本维修GE引擎。

376;         1996年末,引擎服务业务收入自1994年的22亿美元增加到30亿美元,并走上了稳步发展的轨道。

376;         1997年3月,GE并购了格林威治,使引擎服务业务收入超过了50亿美元。

376;         从1977年到2000年,飞机引擎方面收购了17家,在飞机引擎业务的总收入中,服务业务的收入比例从1994年的不足40%上升到2000年的60%以上,从只能维修维护GE引擎,到能服务于各种品牌的引擎。

376;         开拓零配件业务:为客户创造更多的价值,2001年,西南航空公司(Southwest Airlines)向GE订购300套升级系统,每套100万美元,用于提高几架老式波音737飞机引擎的使用年限和油料使用效率,从而提升了产品的客户价值。

 

GE引擎业务通过实施服务战略,取得了非常良好的效果:

 

376;         首先在规模上,GE的引擎服务业务从年收入20亿美元左右,增长到超过50亿美元以上,服务业务占整个引擎业务的比重突破60%。GE引擎服务业务从原先做为引擎业务的附属业务独立出来,成为独立的一块业务,而不再是简单的附属业务。

376;         其次,GE引擎业务的服务能力大大提高,从原先只能维修GE自己品牌的引擎发展到能够维修各种品牌的引擎。

376;         最后,GE引擎服务业务的定位了理念发生了重大变化,原先引擎服务业务的定位是售后服务部门,主要是做维修工作的,而现在的定位完全不一样,已经变成为客户提供更有效利用引擎资产的解决方案的定位。

  

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