爱华网标杆管理，又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领先企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略，并持续改进，甚至最终实现超越。
标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，当时由施乐公司首开标杆管理先河。目前，标杆管理已经被大量著名企业采用。美国贝恩咨询公司在全球竞争报告中，对475家大型欧美公司为提高公司业绩的管理技术进行排名，发现标杆管理是得到最为广泛应用的技术。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM，HP等行业领袖。我国也有大量企业运营标杆管理，比如，中石化集团、中海油、宝钢、光明乳业、美的电器… …
然而，标杆管理在应用过程中也有存在不少问题亟待解决。前一段时间，跟一位电力行业的客户交流，他说他们公司标杆管理开展已经好几年了，但是效果却不太明显，感觉是为了对标而对标，整个公司的管理水平却没见有什么明显的特升，不知下一步要怎么办。
从对标的内容及方式上划分，标杆管理可以划分为：结果性对标和流程性对标。结果性对标是运用量化的指标进行比对，寻找差距，明确企业所处位置及目标，这是很多企业常用的方法。这种对标的优点是标准明确，便于比较和测量，通常都是量化的指标。但要，不足之处是这种对标最后容易演变成只重数据，为了比较而比较，或者与评优、评奖混为一谈。
为了让标杆管理发挥真正作用，实现提升企业管理水平，标杆管理工作不能仅仅停留在指标对标上。更重要的是要在过程中寻找差距进行弥补。具体做法如下：
首先，通过对标发现自身的不足。建立对标指标体系，通过对比在一定时间段内的指标，就可以发现企业在哪些指标上存在差距和不足。
其次，寻找差距产生的真正原因。根据对存在差距的指标进行分析，梳理影响这些指标的主要流程。分析各个流程步骤，寻找关键流程步骤和流程步骤瓶颈，明确造成差距的真正原因。
最后，根据原因，通过流程优化、管理提升、规范工作标准等具体工作，实现弥补短板，提升管理，达成提高最终指标结果的目标。
