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企业是人和事的结合体，理想的企业模式是，以客户的需求为指挥棒，把合适的人，分配到合适的岗位上，在合适的时间内和合适的地点，完成产品和服务，创造价值。按照科斯的企业理论，企业实质上是用内部契约代替市场契约的产物，因为内部契约比市场契约能更好地在企业内部发挥配置资源的作用。但大部分企业内部都需要一个长长的链条，实现从原材料到产品的生产过程，或者从创意到服务的服务过程。由于环节多了，参与的人就多；参与的人多了，链条前端的人就看不清后端客户需求指挥棒的指向，企业的效率和效果就会打折扣。于是，制度经济学家们又告诉我们，企业与员工之间的契约（劳动合同）是不完备的，存在信息不对称、内部人控制、搭便车等等现象，因此企业需要用管理手段来弥补劳动合同的不足。这些管理手段表现为企业家们常用的管控模式、组织架构、制度流程等等，这些手段实际上是企业与员工之间的另一份合同----管理合同。但大部分企业的管理合同是从部门的角度立意的，没有到达企业的最小单元个人。海尔用人单合一的思想补充了管理合同的不足。
人单合一是张瑞敏在2005年海尔全球经理人年会上提出的。每个人都有自己的订单，而且要对订单负责，而每一张订单都有人对它负责。订单就是市场，指向客户需求，也就是说每个人都要看清客户需求指挥棒做事。海尔SBU的概念也就由此产生。人、订单和收入三者直接挂钩，“每个人都是一个SBU，每个人都是一个考核单元”。张瑞敏设置了一张适合每一个人的“损益表”，通过它了解每一个人的盈亏情况。
人单合一对企业有两个硬性的要求：一是执行力，人以订单为核心工作，附加在人身上的职位升降、薪酬升降，依订单完成的效果和效率进行考核。海尔今年以来一系列的人事变动都与损益表有关，海尔装备部品集团老总周利民退为海尔集团顾问，就是一个例子。二是管理基础。这要求企业有成熟管理思路、相对稳定的管理架构和保障沟通的信息渠道。信息畅通是管理合同到人并最终有效实施的最大保障，对企业在稳定管理架构前提下的流程质量有很高要求。为此，海尔从2007年4月26日，发起了“1000日流程再造”，，完成了2000~2500个流程的构建，为海尔的信息化提供了基础，也为海尔实施人单合一、用损益表考核铺平了道路。
海尔面对的是在中国竞争最为激烈的家电行业，海尔找到的蓝海是全球化和向服务转型，人单合一成为海尔战略转型的内部契约保障。转型是市场的要求，管理合同应当说也是市场的要求，市场有时候是残酷的，缺乏人性的，相信海尔选择的就是这样一条带着杀气的突围之路。
