爱华网最近在帮助一家控股企业的总部做流程信息化工作，这家控股企业是一家从事电信技术开发和应用的企业，其上有集团公司，其下有三家子公司。在完成集团管控模式的定位和设计之后，控股总部需要将管控的成果固化下来，用信息化系统落实。
这家公司使用信息系统的现状是其下三家子公司使用了OA、ERP，各家子公司并没有互通。控股总部目前正在开发BI系统，集成了各家子公司的ERP信息资源。由于OA系统没有能够集成各家公司的权限管理问题，因此目前管控信息化落地问题进一步确定成为如何构架现有的OA系统，实现控股总部对各家子公司的权限管理。
作为集团管控方案的一部分，控股总部完成了管理流程目录和具体的流程编制工作。由于流程中含了大量的核批点，因此管控信息化落地问题再进一步确定成为如何利用构架清晰的OA系统，开发或初始化工作流引擎，实现控股总部对各家分子公司核批点的权限管理问题。
工作目标确认之后，工作任务就水到渠成了。
首先，使用一张表统计流程中所有的流程核批点的数量、类别（△1，△2，△3，δ1，δ1），进而区分这些核批点中可以在OA中实现的部分。区分的过程中，需要确定区分的标准，如使用的频率、工作流引擎初始化的成本等，并让与核批点有关的人员根据区分标准做出选择。统计分析之后，得出OA全自动实现、半自动实现、不能用OA实现的核批点列表，进而归纳出OA全自动实现、半自动实现和不能用OA实现的流程数量。
其次，使用一张表统计所有流程中涉及的岗位，并将岗位归纳成角色。岗位角色的含义是，这个角色可以是一个岗位，可以是一个岗位组，可以是一个部门，可以是一个临设机构，每个角色完成一项共同的工作任务。之后将角色对应到人。
第三，使用第三张表将角色和核批点匹配，确定每个核批点的相关人员。
这样，针对以上管控信息化的具体目标，上述三个步骤解决了两类问题：第一，控股总部的信息系统管理人员，在下一步系统建设和初始化的过程中，针对哪些流程进行；第二，在完成信息系统建设之后，控股总部和下属三个公司的哪些人员，在OA系统中完成权限管理时完成哪些操作。
当然，集团管控信息化落实的工作不仅仅是权限的落地问题，还包括信息的汇总分析等等问题，不是该控股公司目前课题的重点，不再多述。
